抓反复、反复抓张瑞敏说，海尔在管理上的成功就是“抓反复、反复抓”。他专门写文章论述一个道理：反复现象的发生，其根源是基础管理工作薄弱，服从标准的工作意识淡薄，把大量常规的、例行的工作标准弃之脑后，使已有的管理制度失去制约作用，导致了解决过的问题又“复辟”；其次，在一些干部思想上，潜意识中存在骄傲自满、固步自封的情绪，这种情绪的滋长蔓延，使干部不思进取，工作停滞，因而导致许多“不成问题”的问题反复出现。海尔管理的另一要求是“抓重点、抓提高”，张瑞敏用“木桶理论”形象地予以阐述：全公司每个部门都是企业大系统中的一个子系统，相互水平的高低最终取决于最低的那块木板。因此，要提高整体水平，必须把限制整体水平的那些薄弱环节作为重点来抓。“抓反复、反复抓，抓重点、抓提高”的管理思想通过什么去实现呢？一句话，就是狠抓基础管理，将例行工作做好，用常规的制度来解决经常出现的问题，防止出现将问题积攒到成堆，乃至发生严重后果时才去重视、才去解决的现象；同时，克服骄傲自满的情绪，不断提出新的奋斗目标，不断增加前进的动力。1997年4月22日，海尔一下属公司变电站设备处一名维修电工在值班时，脱岗外出喝酒时间长达3小时，该公司设备处根据海尔的规章制度中关于“三工动态转换”的原则，将他下转为试用员工。从这一事件就看出，即使大家引为笑料的“13条”，现在海尔并没有彻底绝迹，只是程度跟当年不能同日而语而已。所以，海尔的干部丝毫不放松管理的警惕性。一位干部告诉我们，海尔员工的整体素质确实提高了，但是不是每一位海尔人的素质都与企业经营的发展、企业文化的提高成正比呢？她认为不是这样的。对于一个企业而言，无论它有多好，无论它是否沐浴在一片赞扬声中，严重的问题过去是、现在是、将来必然还是改善---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---员工的素质。员工的素质培养决不是一朝一夕完成的，也不能幻想员工素质提高后就可以一劳永逸。忧患带来活力没有危机意识和忧患意识的企业家，不配做现代企业家。企业最大的危机和挑战不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业主体只有不断走出自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业主体只有不断奋进，不断创新，才能使企业得到拓展。对于一个企业决策者说，危机就是动力。什么时候决策者不再是企业前行的推进力量，而是滞后的力量，就意味着丧失了做企业领导人的资格。海尔认为，成功的企业主要看两点：一是能否创新，二是能否不断打破自我平衡、战胜自我。1993年6月电视连续剧《唐明皇》播放后，社会议论颇多。张瑞敏写了篇文章，谈到《唐明皇》应该给人的启示。他说他既不敢对其艺术性妄加评论，也不想对其趣闻逸事做“白头宫女在，闲坐说玄宗”式的饭后茶余闲聊；因为这段历史毕竟给后人以太深的启迪，于现实以太多的借鉴。张瑞敏在文章里写道：继唐太宗的贞观之治后，唐玄宗的开元盛世已是登峰造极，成为中国历史上最辉煌的一页。但天宝年间的安史之乱却使之由盛转衰，为什么盛也玄宗、衰也玄宗？司马光在《资治通鉴》中对此评道：“夫民生有欲，无主则乱。”无庸置疑责任是皇帝的，但原因呢？我看其一是“自毁天下”。当内忧外患并存时，玄宗尚可励精图治；但歌舞升平中却放弃了“思想改造”，失去了目标和方向。其二是忘却了“事物可转化”的真谛，自以为威镇天下的大唐可永远“万岁、万岁、万万岁”。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---“物壮则老”是老子的至理明言。圣经里也同样描述了这一点，巨人歌利亚不可一世，但面对牧羊小鬼大卫手中的弹弓却应声倒地。这说明了什么？盛、衰、强、弱、大、小之间不是一成不变。企业亦然，昨日成功的楷模皆可成为今日失败的典型。20年前IBM、通用汽车分居世界第一、第四位，而今天却只能拱手让座。启示一：永远的忧患意识。“前事不忘，后事之师。”企业竞争没有终点，没有胜负。不是吗？复关在即，恰似“与狼共舞”，要么是羊，要么是狼。没有其他的选择，也没有时间再陶醉在我们曾获得的若干个“第...