访谈记录访谈目的：在已有案例资料的基础上，进一步了解如下内容：1.华药集团采用事业部制组织结构内部运营方式；如何解决法人结构与管理结构不统一的问题，未来的组织结构如何规划；2.华药集团在新形势下的战略变化；3.华药集团目前营销体系的现状，存在的问题及发展构想。访谈对象：华药集团总经理办公室副主任王学恭先生（天津大学化学系93届学员）华药集团制剂药事业部销售公司副经理王平军先生（天津大学97级EMBA学员），经理助理李华女士（原华药集团销售公司山东办事处主任）访谈时间：2002年2月25日上午，9：20—10：30王学恭先生2002年2月25日上午，11：00—13：50王平军先生及李华女士访谈人员：李志平先生，王辉女士记录人：王辉访谈记录：目前华药集团的组织结构及管理现状及企业在这个方面的规划如何（王学恭）核心是用事业部整合业务关系。业务管理按照事业部管理，事业部同时存在上市公司和非上市公司资产，业务管理方面打破了资产的隶属关系，根据业务管理的需要可能出现上市公司的子公司分属不同事业部管理的情况；但随着业务和资产的整合，将来事业部本身最好是也法人主体，事业部基本上将变成一个完整的公司，或者是一个管理部门。原来设立三个事业部的出发点是为了解决专业化管理、产销不平衡、内部竞争问题，集团及主要的制剂药事业部的基本资产是上市公司的，个别资产是非上市公司。随着证监会监管力度的加大，上市公司的管理日趋规范，今年准备将三个事业部纳入上市公司，其中即使涉及一些集团内非上市公司资产，也要通过代管的方式将业务管理权集中在上市公司。2002年的整合——主要是解决内部关联交易的问题。是不是可以这样来归纳华药集团的管理思路，即：1.先解决业务整合的问题，通过业务整合把资产整合进去；2.把资产关系和业务关系合二为一，形成上市公司或非上市公司代管对方的资产的状况；3.发展成为——形成上市公司是一个生产经营中心，母公司成为控股股东合投资公司；（王学恭）：基本上是这样的。集团目前有24家子公司，这些公司的情况以及集团对它们的管理和整合思路是怎么样的。（王学恭）华药集团从92年改制，除了一个上市公司之外，集团公司还以长期投资形式组建了很多子公司。集团的经营资产业务除上市公司之外的其他子公司规模都非常小，主要是联营关系或者是划小经营规模的产物；目前的大多数经营状况不好。目前公司正在逐步的对这些多元化经营的子公司进行整合，基本思路是，用上市公司整合资产关系，对经营统一及相似业务范围内子公司进行合并，按照业务方向确定资产的分流渠道走向：与上市公司经营内容相似或相关的业务单元划归上市公司其他的资产整合后尽量退出，如果有可能的如房地产和设备制造及安装就直接退出，由于资产流动性比较差或者其他原因还不能马上退出的，规整之后委托集团的一个部门进行管理。通过这种方式逐步的实现对以上市公司为中心的资产整合即：将生产经营中心放在上市公司，母公司基本上逐步变成一个投资公司。当然从现在的情况看，集团还未完全转型，目前还有一些计划等职能放在集团，但今后会将所有制药的经营性管理放在上市公司，集团会管理非上市公司资产，并根据需要和市场条件逐步的把非上市的资产的包进去。也就是说，以后集团对上市公司经营范围内的投资就由上市公司来完成，进一步理顺资产和业务关系，不再重复组建与上市公司产生同业竞争的其他企业。目前集团一些其他的投资，如生物制药方面有金坦公司，以后集团在这个方面的投资就以这个公司为主体来完成，待时机成熟再做一个上市公司。可以这样说，事业部和上市公司，一个是华药集团的业务管理中心，一个是华药集团的资产中心。在目前的这种情况下，如何解决上市公司的独立营销系统和事业部营销系统之间的销售渠道整合问题（王学恭）目前我们的是把实际上按照推广渠道来划分的这样做还存在着很多问题，最主要的就是事业部之间的关联交易很大，如制剂药和原料药之间有很多的关联交易。实际上原料和制剂是不能脱节的，在现情况下很多原料药事业部的产品就是制剂药的事业部的生产原料。根据需要华药集团在2002年计划按照产品来划分事业部，（组织结...