服务共享服务模式研究[摘要]现今，在世界五百强企业中，已经有近80%的企业在运用服务共享服务模式。在我国，服务共享服务模式起步较晚，而中兴通讯是我国较早建立此种模式的大型集团企业，在这条路上积累了很多经验教训。文章以中兴通讯为例，通过对中兴通讯共享中心的分析，进一步得到了服务共享中心对企业存在的意义并从中得出的启示。[关键词]服务共享；中兴通讯；网络报销系统[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.30.1891服务共享概述布莱恩·伯杰伦在《服务共享精神》中提出：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。服务共享以信息技术为基础，它为服务共享服务模式提供的技术服务涵盖了系统设计、数据处理、信息技术安全以及报告生成等。业务流程专业化，服务共享服务中心的组织形式更多地考虑到流程的因素，基于流程增强专业化分工的本领，改进生产效率，并在此基础上达到规范流程，提升流程效率，降低运营成本的目的。2案例分析2.1中兴通讯相关简介中兴通讯股份有限公司简称中兴通讯（ZTE），是全世界领先的综合通信解决方案提供商。公司于1985年成立，1997年A股在深圳证券交易所上市，2004年12月在香港H股上市。这期间公司为全世界160多个国家和地区的电信运营商和企业网客户提供创新技术与产品解决方案，中兴通讯PCT国际专利申请三度居全世界首位，目前，中兴通讯已全面服务于全球主流运营商及企业网客户，智能终端的发货量位居美国前四。2.2中兴通讯传统服务模式的困局中兴通讯在此之前一直在采用传统的“账房先生”的服务模式。每个部门都有单独的系统且拥有较大的权力，信息间的传达极易掺杂个人因素。在预测、计划、决策时，从研发到销售的总体流程中需要一层层传达，各环节耗费的时间都比较长，并且成本高，无法实现一体化，从而丧失管控。分散的服务模式不能解决涌现的跨国业务，不能实现各单位成员间的均衡发展，导致企业的发展出现人力、财力增加但是效率降低，流程冗余的现象，运营成本不断增加。而且在分散的服务模式下，集团就会削弱对各成员单位的实际控制，在自主裁量权方面，也会出现不同。同时，在拥有多家分、子公司的企业，业务的处理缺乏及时性，并且因系统的标准不同，大大降低企业数据的可比性，也严重影响企业的预测与决策。在此基础上，中兴通讯在企业领导的带领下，决定进行改革，施行服务共享模式。2.3中兴通讯服务共享整体运行情况在科学的发展和全球化的驱动下，信息化的平台以及中兴通讯企业的业务整合完成后，中兴通讯使用服务共享服务模式已经成为理所应当的事情。中兴通讯经历了准备期、草创期、成长期、开拓期四个阶段。他们从1999年就开始做了一系列的准备，建立了第一代网络报销系统，以及后来的第三代报销系统更是具有报销、预算、资金管理以及影响管理等功能，为企业建立服务共享中心奠定了基础。2001年在韦在胜的带领下，中兴通讯正式开始了对服务共享的探索。建设实施ERP系统，实现了核算的流程与业务流程的整合，而且成立的信息化平台完善了企业的信息化体系，使得内部人员能够实时获取必要的信息，提高了业务处理的及时性。2005年8月，共享服务首先在数据事业部作为试点进行改革，2006年2月，服务共享中心在深圳正式建立。建立之初，因为工作的环境、内容发生了比较大的变化，考核与激励机制没有做到与业务内容的高度配合，造成了人员的不稳定。为提高员工的积极性，企业展开了一系列的对策：首先，优化流程、去掉冗余；其次，成立配套的查核、激励机制，调动员工的积极性；最后，对员工进行人文主义关怀，与员工进行沟通，做到疏导作用。为了服务共享服务模式在中兴通讯获得更优的结果，中兴通讯的服务共享中心涵盖了组织管理、信息化体系、流程管理等九个方面的共享服务管理系统。2009年，中兴商旅正式上线，将商旅服务整合到共享中心，为员工提供了极大的便利。在之后的几年中，中兴通讯也一直致力于在兖州煤业、中信银行、天阳控股集团以及...