中国式IT的项目2013-12-0513:532422人阅读评论(15)收藏举报中国软件开发软件管理冃录⑺[+]这篇文章用來总结一下2013,同时也分享一下我对中国TT项冃现状的一些看法。我先从项（T说起。这里的项冃主要是指的软件开发项冃。我们分别从项冃中的卬方和乙方谈谈，看看这两者对于项冃、对应IT的认识和观点。甲方观点这是个很简单的事情“不就建儿个表的事情吗？，怎么讣你说的那么复杂！？”-现在甲方都知道什么事表了我们的需求很明白！就这“两页纸”“己经很明确了，领导就是这个意思，开始弄吧！”-确实是“很明确”“还不清楚啊？我们其实就是要个ERP!”-厉害了，3个月要开发一个ERP合同金额一定可以再少一些“便宜点吧！没问题的！砍价吧，总会冇乙方的项目一定会在合同规定的吋间内，用很低的成木，较高的效率完成“这事交给你们我放心！好好T!乙方其实真的不好T啊通用手段-“拖”字绝“先等等吧，领导最近忙啊！”“不急啊，我们有些东西还没想清楚！”---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---“最后一次，最后一次了，改完就给你们打款！”“真的是最后一次了！”我是“甲方”,我是“爷”“我们的需求变更是合理的啊！”“我们这是细化啊！不可能一步到位啊！”“别废话了，合同都签了，赶紧干活！”■■不能问太多，因为甲方很忙乙方观点为了节约成本，大量使用应届住、外包、转包等现象时有发牛为项目火败埋下了隐患虚构白己的项目经验、人员水平为了拉到项目，“虚构现实”有合同就签“没办法啊，不签项目，这么多人等着吃饭呢！”“签吧，走一步是一步，实在不行尾款不要了！”需求变更是最头疼的问题因为领导的意见“太明确广'，导致变更成了一个填不满的黑洞不是乙方不懂“需求变更控制”，真是没法控制介同前期我忍，介同后期我撤很多时候当“孙子”确实不容剔一直到忍无可忍的时候乙方就会选择退出上面是一个现实情况的简单重现，我们从解决问题的角度出发，看看怎么来减少或避免项目失---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---败。解决办法首先，甲方要足够重视项目。依据我的经验，一个项目的成败在很大程度取决于“一把手”是否真的重视！我这里说的“成功”是指一个项忖满足了用户的大部分盂求、并真正的投入使用、改善或提高了甲方的工作效率。与此同时乙方要安排合适的人员参与项冃、并积极学习甲方的业务知识。第二点，川乙双方都要认识到软件项hl和传统的项忖冇很大的区别。让甲方花100万去采购硬件失败的儿率是零，但是如果是100万的软件项目,是否成功要依赖双方的通力合作。软件项目依赖于需求是否明确、管理及开发人员的水平和经验、项目的规模和复杂程度、乙方对甲方需求的了解程度等等。第三点，避免中国式的项目需求。很多时候甲方项目负责人（接洽人）的职位比较低,在沟通的过程小他并不能（也不会）站在更高的层次上去思考问题，这就给双方带來了麻烦。比如一个项冃经理负责接洽，初次审核是科氏，第二次审核是处长，最后验收时乂跑出来个局长，这就很要命！每次都站在一个更高的层次是去考虑问题，带来是无穷尽的需求变更,甚至是对项冃致命的摧毁。基于这种现象，双方都要尽最大努力让最关键的人物尽早出现,避免需求黑洞的出现。第四点，双方最好都按“分段交付”的规则来监控项目，这里也可以说是“里程碑”式的规则。甲方千万不要当丿11手掌柜，定期评审项目能及时的发现问题并改正，避免在deadline时dead掉，用ni订estone确保双方都在正确的路上行进--其实milestone就是我们的指路牌。第五点，关于“需求变更”。“需求变更”是一个令人头疼的问题，他给参与项目的人员带来的痛苦只冇经历过的人才能体会的到。但是这是一个没人能够回避的问题。约定甲方和乙方的是合同，但是如果完全按照合同约定的需求去实现软件，估计项目不会真正的成功。我们要找到一个合适的平衡点来协调“需求变更”oI卩方要尽可能的在项冃初期把需求细化，比如：让尽可能多的人员参与到需求调研中；使用“头脑风眾”的方式捉出需求;基本需求确定后让相关部门的负责人确认签字;找到合适的乙方，听...