DQ商业银行——凤凰涅盘式的死生之路当四大国有银行被呆坏账困扰时，我们看到以招商银行为代表的一些中小银行蓬勃兴起，以其经营中的多样性、营销中的多变性、产权中的合理性、管理中的灵活性进一步扩大市场，为广大客户所认可。D商业银行是一家当地市政府出资并引入部份社会股份组建的城市商业银行，从2000年成立之初的政府3年政策性帮扶所带来的红红火火，到2002年底的惨淡经营，2003年中的资不抵债，再到2003年底的改革，然后营销发力，开始全面复兴，并逐步扩大经营规模，经历了由生到死，再由死到生的“凤凰涅盘”式的死生历程！一、生D银行是2000年12月经国务院和中国人民银行总行批准正式成立，由地方财政支出为主，同时吸纳社会股份的新型股份制金融企业，注册资本2亿元。成立之初有8家支行级营业机构和遍布市区的营业网点。银行内设办公室、人力资源部、计财部、私人金融部、风险资产部、授信业务部、稽核部、电子银行部等相关部室。经营范围主要吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款，办理国内外结算；办理票据贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券；从事同业拆借；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱业务；办理地方财政周转使用资金的委托存贷款业务和经中国人民银行批准的其他业务。当时由于当地政府的要求和政策扶助性，不少新成立的中小企业都将开户行设在D行，而普通储户也从一方水土养一方人的角度想，再有就是对市府的信任，大多选择把家庭储蓄存在D行。一时间，D行顾客盈门，生意兴隆，财源广进。二、死然而，繁荣并没有使管理层注重各种服务的提升和员工素质的提高，向反，他们甚至觉得客户是心甘情愿将钱存到这里，产生了一种唯我独尊的错觉，把政府的帮扶认为是一种父母对孩子般的天经地义，也就是“生我者理亏”的想法。这种错觉还普遍存在于一线员工的心里！没有人愿意再去开拓新的客户，没有任何增值服务和承诺，没有任何营销举措。随之而来的是各种各样的客户投诉和不满，员工服务质量迅速下降，存款数字越来越少。管理层腐败层出不穷，呆坏账越来越多，从成立之初的年利润接近3000万元，到2003年底已经严重资不抵债。D行已经到了“死”的边缘。难道就任其死亡吗？市府高层终于发力了！三、新生市府终于狠下心来，彻底清查D行管理层的不法之行。原行领导层全部更换，有违法乱纪问题的全部依法处理！市府已经下定决心让D行新生，引进了新的股东，市财政也进行了增资。由于有新鲜血液的注入，使新领导层有了重新崛起的勇气。首先，机构重组。把原来的各部门职责不清和分工不明的问题彻底解决掉。并成立了专门的部门负责追讨和处理呆坏账，直接挽回了大量的经济损失。其次，启用全新的CI系统，以新形象出现在市民面前。进一步明确企业发展方向，重建企业文化，以文化主导经营。完善薪资制度，确立人力资源管理制度，狠抓服务，以重新树立D行在本市的形象。最主要的是以营销开路的全新经营策略：D行原来并没有营销部门（市场部门），一些相关的工作都是由行政部（即办公室）来做的。为了确立市场导向，新领导层决定成立营销部，并由一位副行长兼任部长。营销部在成立之初即确立了在公司各部门中的重要性，D行也开始了以营销为开路先锋的复兴和强大之路！1、整合传播为了使市民重新认识D行，领导层决定先“吆喝”一下！随即营销部制定了以软硬广告相结合的整体传播策略。所有广告以“政府的银行，人民的银行”为主要广告语，突出服务新形象。◎因考虑到本行的服务对象和市场范围还局限在本市，所以电视广告的投放还是放在了本地电视台，广告片是请专业广告公司制作的15秒形象广告，主要播出时间为本地新闻前后，此时段是本地电视台受众最多的时段！本地电视台也频繁地为D行播发软性新闻。◎报纸广告以硬性广告和软性新闻为主，投放媒体为本地晚报和日报。硬广告为每月2个版面，多为D行的形象广告和业务广告；而软性新闻是每月4期，有2期配合硬广告同时刊出，另2期用以弥补硬广告之间的空档。软新闻多为介绍新业务和全员加强服务意识，为客户和储户提供便利的新举措。◎广播广告主要投放在本地交通广播，因其受众较多，...