关于基层供电企业生产班组绩效管理的思考与实践摘要：生产班组作为基层供电企业的核心执行单元，奠定着整个企业的基础运作水平。重点探讨在班组人员构成基本稳定的情况下，构建生产班组绩效管理体系，给予班组绩效奖金的分配权，藉以在班组形成公平、有效的竞争氛围，激发员工的工作热情，提升生产班组整体的能效输出，盘活现冇人员存量。关键词：供电企业；生产班组；绩效管理作者简介：雷达（1980-）,男，江苏吁胎人，国网江苏省电力公司淮安供电公司，工程师。（江苏淮安223002）中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1007-0079（2014）03-0196-02一、管理目标健全绩效管理组织、制度和指标体系，完善管理流程和沟通反馈机制,优化考评方式，落实兑现挂钩，对生产班组员工采用工作积分制考评，通过定量与定性相结合的方式，进行“量化”绩效考核，探索“差异化”薪酬兑现，比业绩、比能力、比贡献，奖优罚劣，奖勤罚懒，提高员工工作的积极性。1.管理理念倡导和执行“工作看业绩、岗位靠能力、收入凭贡献”绩效理念，建立和完善适应生产班组成员工作特性的考核办法和手段，挂钩工作数量和质量、挂钩工作进度和成效、挂钩综合能力与素质，科学评价员工整体绩效，形成绩效优先、公平合理的激励体系。通过推动绩效管理落地牛根、开花结实，实现企业价值理念向员工的传递连动，激励员工提升素质能力、争创优秀业绩。2.管理思路（1）宣贯理念。思想是行为的先导，推动班组绩效落地的首要任务是做通人员的思想工作，让部门负责人认同，班组长接受，班组成员理解。人力资源部门作为牵头部门应多做沟通交流，多开展业务培训，减少思想上的阻力，避免上有政策、下有对策的变相应付。（2）理清思路。增强部门负责人及班组长推进绩效管理的信心和动力，认真分析和厘清绩效工作的难点与问题，清除班组绩效管理中的阻力点，帮忙解决遇到的实际怵1难，做到明确目标、冇的放矢，确保绩效管理不空转、不单转、不白转。（3）正确切入。寻找理念与实践的最佳结合点，探寻提高应用实效的工作切入点，蕴班组管理于绩效考核之中，融业务开展于系统应用之中,积极探索根于部门班组实际、基于绩效实绩的员工差异化奖金分配，稳步推进奖勤罚懒、奖优罚劣的力度，逐步实现对一线班组员工的引导和有效激励。二、管理做法1•构建工作积分体系工作积分体系是班组绩效管理的前提和基础。逐个梳理生产班组各工种各岗位的工作内容，细化和提炼其工作要项，从工作完成的技术难度、角色承担、艰苦程度、作业风险等纬度，定量设置不同的积分系数，量化形成工作积分标准。（1）优化要项设置。耍项设置做到点面结合、纲目并举，既网住核心关键业务，也包含班组临时重点事务，既避免少而缺，也避免细而全。对要项进行量化区分和辨识区别，体现业绩贡献的差异，体现能力输出的差异。（2）完善参数设置。对工作要项进行分类分级，根据工作重要性以及难易程度等设置相应的参数，保证与工作付出和业绩提升对等，体现“能者多得、劳者多得”的激励思路，避免“轻重不分、忙闲均分、能庸同分”的情形。参数设置采用渐进式，在实际的应用中使参数趋于合理，保证考评操作准确可行。（3）加强综合考评。在工作积分之外，加强工作质量评价和综合评价，采取负向考核和正向激励两种思路，即设置减分项和加分项，减分项的设置是让员工尽量避免被负向考核，加分项的设置是促进员工尽量争取止向奖励，体现绩效管理的导向性。2.优化绩效管理流程（1）动态管理。生产班组采用“每日或定期积分、每月考核和兑现”的考核流程。班组长作为一线员工的一级绩效经理人，由本人或委托班组兼职绩效信息维护员，每H或定期对员工工作完成开展积分记录，班组长在月末或次月初对班员进行综合评价，逐级提交审批后进行奖金兑现。（2）阳光操作。工作耍项和参数设置需经由班组会议集体议讨论决定，避免暗箱操作。工作业绩的录入和业绩结果的评价定期通过工区橱窗、班组园地、会议等形式进行阳光公布。（3）分层考评。部门负责人或主管作为班组长的绩效经理人，对班组长进行绩效考评。班组长参与部门管理技术人员层面的综合考评，奖金兑现不列入所...