十倍胜领导人不见得特别高瞻远瞩

十倍胜领导人不见得特别高瞻远瞩,也并非天赋异禀,能预测未来。如果连二十世纪最伟大的商业天才盖兹,都无法准确预测他的产业未来会发生什么事,那么我们没有理由期望任何人能因为采取了「预测未来,并因应未来而预先占据有利位置」的策略而成功。当我们发现,要在不确定的环境中蓬勃发展,其实不需要任何特殊的预测未来本事时,我们着实松了一口气。如果你不知道接下来会发生什么事——事实上也没有人知道——那么,本章为你指出可以持续进步的方法,你无需因为生命中的种种不确定,而陷入瘫痪,动弹不得。当我们在工作上逐步进展,向十倍胜公司学习如何面对种种不确定和变动,我们就可以开始改变自己的做法,甚至用语,不再试图预测未来或透过分析找到「正确」答案。我们反而开始问正确的问题,例如:「我们如何透过发射子弹,了解情况?」「就这个问题而言,我们应该如何发射子弹?」「其它公司发射了哪些子弹?」「我们从发射这颗子弹学到什么?」「我们需不需要发射另外一颗子弹?」如果你事先已经知道在发射哪些子弹之后,才值得在随后发射炮弹,那么岂不是只要发射那些子弹就够了。问题是,你尝然不知道,所以才需要发射子弹,而且你也充分明白,其中有一些子弹将打不到任何东西。不过,最后当你已经有充分证据,知道可以发射炮弹时,这时候,你就需要有更大的承诺了。假如你只发射子弹,从来不肯大胆下注,或努力追求胆大包天的目标,那么你永远不可能有伟大的成就。苹果的重生:子弹、炮弹和有纪律的创新二十一世纪初,贾伯斯决定苹果公司要开始自己开店,但他知道自己不懂开店,缺乏实际经验,于是他问:「谁是最出色的零售业主管?」答案是…GAP当时的执行长德瑞斯勒(MickeyDrexler)。于是,贾伯斯说服德瑞斯勒加入苹果董事会,并且开始学习关于零售业的一切。一德瑞斯勒告诉贾伯斯,不要一下子开二、三十家店,而要先在仓库里打造苹果专卖店的原型,然后不断修改设计,直到找到对的设计(子弹、子弹、子弹)。必须在找到可行方案,并且测试通过之后,才能把它推到市场上。后来,贾伯斯正是这样做。的确,最初的设计并不成功。贾伯斯说:「我们大概都觉得:『喔,天哪,我们搞砸了:-l于是贾伯斯和零售主管强森(RonJohnson)重新设计,然后测试,再重新设计,直到找到对的设计为止。他们在维琴尼亚州和洛杉矶推出第一家和第二家店,等到这两家店证明成功了,才以一致的风格,陆续推出其它的店。发射子弹,校正,发射子弹,重新校正,发射炮弹。当年贾伯斯在董事会和执行长史考利(贾伯斯在一九八O年代大力延揽史考利来协助他经营苹果公司)摊牌,结果输了,于是贾伯斯离开苹果,在高科技业的荒野中游荡了十二年后,才终于在一九九七年又回到苹果公司。不难想象,当一个人被迫离开自己一手创立的公---本文来源于网络,仅供参考,勿照抄,如有侵权请联系删除---司,然后看着公司在一个个不了解苹果为何伟大的执行长手中,变得日益衰弱,跌跌撞撞,累计股票报酬率甚至落后整体股市绩效六O%,他会戚到多么愤怒!在贾伯斯重返苹果公司之前,对苹果还怀抱希望的人寥寥无几,大家都不认为苹果能重振雄风。有人在一九九七年的顾能研讨会(GartnerSymposiumITxp097)中,问戴尔计算机创办人戴尔(MichaelDell)会拿苹果怎么办时,戴尔告诉听众:「我会怎么办?我会把它关掉,把钱还给股东。」接下来五年,从一九九七年底到二oO二年,苹果的投资报酬率超越大盘表现二一七%,而且还继续进步,最后在二O-O年成为最有价值的科技公司。贾伯斯为了让苹果重回正轨,先做了哪些事情?不是开发iPod,不是iTunes,不是iPhone。也不是iPad,而是先加强纪律。没错,因为如果缺乏纪律,根本不可能完成创造性的工作。他延揽世界级的供应链专家库克(TimCook)加入苹果,两人的合作形成创造力与纪律阴阳互补的完美组合。他们削减额外津贴,终止员工休长假的经费,提升营运效率,降低整体成本结构,让员工专注于「日以继夜工作」的打拚精神上,这是苹果公司早期的重要特色。管销成本下降,现金对流动负债比加倍,后来更提高到三倍。从一九九八年到一九九九年,长期负债缩减了三...

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