<---分割线(tieku.org)--->作者:高级幕僚日期:2010-06-2422:44刚才的那段，编号是07，呵呵！谢谢各位朋友的关注和支持！<---分割线(tieku.org)--->作者:高级幕僚日期:2010-06-2900:1108全国开店、人性化管理、标准化制定和推行，这些全面已经介绍过了。最后，我们来看看，孙坚在成本控制方面采取了哪些措施？大家都知道，传统酒店开新店时采取的都是自建物业的方式，而酒店从买地到投入运营的时间周期非常长，一般需要2～3年。看到传统酒店有这样的缺点之后，孙坚决定采取租赁的形式，并且尽量把流程简单化。在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给孙坚，孙坚到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测算模板，第一时间上报给投资委员会。一两天之后，如果投资委员会同意就可以立项签约了。项目签约之后，常规情况下，只有三四个月的土地免租期，假如在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。于是，为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序来开展工作，而是平行进行的。通常，工程部做土木的时候，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也同时展开了。整个项目团队分工非常明确，并且有严格的时间约束，也就是说每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。于是，通过租赁和同步启动的方式，使如家酒店的建设周期大大缩短，为如家在渠道建设方面节约了不少成本。另外，如家连锁的很多门店都是由旧的物业改造而成的，与繁华地带和商务街区的星级酒店相比，造价成本也相对低很多。在具体的运营过程中，孙坚发现：尽管传统酒店提供很多服务，但由于出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的这些服务他们都没时间享受，对他们来说，最重要的东西还是睡个好觉。孙坚决定，床上用品和卫生间才是如家投资的重点，如家只注重住宿这方面就足够了。于是，孙坚对超出“住宿”需求以外的都不做了。全部剔除传统星级酒店的那些豪华装饰，享受性服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华气派的大堂；没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施；消除星级酒店很多旅客不需要或用得较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。如星级酒店使用中央空调，如家则只用分体式空调，并且冬天不用空调只用暖气。如家舍弃投资巨大、利用率低的餐厅设置，只建立占地50-100平方米的小餐厅，只提供简单的早餐服务，如果周围有较方便的吃饭场所，连餐厅也可以省了，而把更多的空间变成客房。房间内只有小圆桌、床等家具，多余摆设去除；日用品的容量控制在“够用”，顾客使用率低的用品撤掉。如家的客房设施尽管非常简单，辅助设施也相当简化，但却不以降低消费者满意度为代价。比如，房间床上用品都是比较好的棉制品，地上不用地毯但改铺地板，既经济又耐用。窗帘也改为一般酒店所采用的落地式，按照窗户大小定做，不浪费又实用。同时，为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的花色；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。另外，在如家酒店客房的书桌上，常常为客人摆放几本书，文学的、历史的、旅游的都有，客人可以随意阅读，旁边有一盏家用普通台灯，同时提供免费上网。从这一点看来，如家在细节上刻意---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---给客人营造一种家的温馨。硬件设施方面的投入，如家已经是“锱铢必较”了，而在人力成本这一块，该砍下的成本，孙坚照样是决不手软。比如在人员管理方面，如家每百间房的人员配备为30-35人，远远低于传统星级酒店的每百间房需要100－200人的配置，人力成本仅为行业薪酬水平的1/6～1/3。孙坚在组织结构的设计上，采用的是扁平化组织，一家酒店的组织架构是由店长、值班经理、员工三层组成，放弃了传统酒店是由店长、部门经理、主管、领班、员工等五个层级的组织架构。传统酒店的总经理需要营销部、客房部的支持，而在如家，店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家与一般酒店相比，明显少两个管理层，没有部门经理，也没...