科创企业如何度过成长期——兼评思源电气股份有限公司研发模式创新上海复斯管理咨询公司总经理赵春明摘要：初创期，一专多能的创业团队可以按过程集成模式开展创新项目。产业出现后，组织系统从混合走向分化，创发模式发生退化。很多公司正在推行的“大研发”模式，只适用于成长期早期或低创新项目，需要进一步向“5M×”方向构造，否则必然步入很多高技术公司的后尘，经过一轮发展就失去创新本色。关键词：科创企业，研发模式，产业成长阶段，五个成熟度，过程集成模式从几个人的创业团队开始，科技创新企业将依次经历：项目创业阶段、产业成长阶段和企业成熟阶段。从项目创业阶段进入到产业成长阶段，工作内容和资源类型发生重大变化，研发模式与组织管理系统转型升级问题成为制约发展的关键障碍——迈过去的，进入企业成熟阶段，成为研发创新与产业运营多轮良性循环的创新型企业；迈不过去的，则在产业经营的消磨中逐渐褪去创新本色，蜕化为一般企业。思源电气股份有限公司是一家进入产业成长阶段的科技创新企业，目前有“数字化变电站、电力电子设备、GIS、高压互感器等”八大类产品，年销售收入近40亿元。在快速成长过程中，思源电气自己认识到在研发模式上存在严重问题，“研发工程师往往只看重技术上的进步。而市场和销售部门则只关注客户需要什么，往往忽视技术参数是否能够达到”；“长期从事研发的人会更关注技术要走在前面，闷头做技术，这样一来往往会忽视市场是不是已经走到了这个地步，甚至供应商是不是能够跟上。另一方面，用户的一些痛点往往是在细节之处，研发人员在提升技术的时候，往往会忽视这样的细节”。于是该公司从2011年开始，“按照‘大研发’的思路在公司重新构建研发体系，整合营销、研发、供应等各方面能力”，“改变了‘产品开发归研发部门管’的传统做法，形成跨部门产品开发团队，各部门从研发初期就必须介入。而且在现有的产品开发流程基础上，采购活动也被整合进了研发体系，供应商在研发初期就必须参与零部件快速制造型分析和质量控制计划”。（引自2015.5.19《文汇报》“企业创新的不仅仅是产品，更要关注研发---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---模式”，见附文1。）思源电气作为进入成长期的科技创新企业，所遇到的创发模式和组织管理问题，以及所采取的解决办法具有一般性，对其它科创企业、科研院所产业化发展和集团公司创新发展有直接参考意义。下面结合该案例，运用复斯公司的企业创新发展和创新管理理论，对科创企业成长过程中的创发模式演变及其带来的创新与组织管理问题，进行简要揭示。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---附文1.上海科技奖励大会青年科技杰出贡献奖得主陈邦栋——企业创新的不仅仅是产品，更要关注研发模式他曾经被作为技术精英投身实业的典型进行报道，并获得“上海实施发明创新成果优秀企业家奖”；他研发的产品曾多次获得“上海市高新技术成果转化”称号。……陈邦栋，这位70后的工程师，是思源电气股份有限公司的创始人之一，在他的带领下，公司研发模式和研发体系进行了创新的变革，公司的产品研发能力大幅度提升，产品在海外市场获得重大突破。“基础科学领域的创新需要高校和科研院所，而应用型科研的创新离不开企业，高科技企业发展到现在，不仅需要技术创新，更需要研发模式的创新。”陈邦栋在接受记者采访时这样说。整合技术与销售，重构研发体系陈邦栋1991年毕业于华中科技大学，获高电压技术及设备专业硕士。自公司创立以来，一直从事高压输变电设备及电力监测设备的研究与开发，即便现在身为董事长，陈邦栋也一直在研发的第一线。JCI型氧化锌避雷在线监测仪、M－2000型抗干扰介损测试仪、XHK－II消弧线圈自动调谐成套装置……这些对外行来说如“天书”般的名词，在高压电气设备行业却鼎鼎大名——这些都是保持高压输电稳定的重要设施。而正是陈邦栋带领技术团队研发出了这些重要的设备。比如，JCI型氧化锌避雷在线监测仪填补了国内空白，陈邦栋研发的“干式消弧线圈”和“干式接地变压器”，获得了“国家重点新...