破局，一个传统消费品品牌商的O2O联纵智达管理咨询集团互联网营销研究中心·江山O2O的概念可能目前已经被大家念叨的起老茧了，各种O2O概念、模式、打法层出不穷，但似乎到目前为止，少有成功的案例，所以，开宗明义，我们在这里直接从观点、案例切入，探讨一个传统消费品企业的O2O应该怎么做？先明确几个观点：1.O2O从路径上分，可以分为两种模式，一种是online到offline，一种是offline到online，为了区隔起见，前者联纵智达互联网营销研究中心把它称之为称之为正向O2O，后者称之为反向O2O，都应以用户体验为中心，同时对企业来说是带来增量市场。2.O2O模式，不同的企业、商品（服务）应有不同的应用模式，比如开餐馆的和卖家具的不同，卖商品的和开卖场（如银泰、万达）的不同，所有基于O2O模式的讨论，应放到具体的行业、企业及商业环境中来看，不应一概而论；本文探讨的是消费品企业（对消费品企业还有一定的界定，后详述）的O2O模式。3.O2O模式，应是可以纳入企业经营的商业常态，追求概念，不可持续的O2O不作为我们本次讨论的对象。因此，类似罗辑思维、雕爷牛腩、小米手机这些无法为数百万传统企业复制的模式，就不作为本文探讨的范围。4.不是所有的行业、企业都适合做O2O。一、正向O2O为什么不适合一般的消费品企业正向O2O，即online2offline，应用表现为——Online聚合流量，导客到offline，这种模式成本高昂且笨拙，一是online集合流量成本越来越贵。二是online到offline路径增加，客流严重衰减。互联网的规律是每增加一个点击环节，客流衰减60%，而online到offline的路径，远比互联网上多一个点击来得成本高昂很多，因此，衰减大也就在情理之中。所以，除非在online已经预收款了，否则，从online往offline导客的成本非常高。举几个常见的正向O2O的例子。案例1：品牌商通过聚划算（或美团、点评网团购）导客流到线下门店，单客流量成本高，品牌商牺牲利益高，环节太多，客流衰减厉害。案例2：通过LBS地图模式，online到offline，这其实并非一种真正对商家有利的模式，品牌商牺牲毛利，导客流到offline，这样，客户每次到店前，都会下载优惠券，再去店铺，极大的损害了店铺的毛利。总的来说，正向O2O的模式推进比较坎坷，原因主要是——1.Online获取流量的成本越来越高；2.Online2offline环节太多，衰减厉害；3.为了降低衰减比例，online常常用预收款的方式，online把钱收了，顾客到offline去提货或享受服务。如果商家offline门店自主性强，还ok，但如果商家offline门店在卖场或百货公司这样统一收银的业态，显然，这样的O2O是走不通的，你在online收银的操作已经动了卖场或百货公司的奶酪。4.O2O的驱动方，最早源于掌握大量流量资源的online平台，因此，在online运营已经无法支撑更大的商业想像空间时，由online向offline推进，是必然趋势，而O2O的切入由online到offline，有着天然online路径依赖和利益诉求，所以，O2O模式是必然要考虑online平台利益而不是完全从企业和顾客利益出发。比如online预定，offline体验提货，常规的商业操作是预定则收预订金即可，offline体验满意再确认，支付全款，这样的顾客体---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---验最佳。但在平台上这种模式是无法实行，平台利益使然使得商家必须在online收取顾客的全款，这无疑是严重影响顾客体验的。所以，基于平台的O2O设计，既要考虑顾客、企业，还得顺应平台的规则，推进起来往往掣肘重重。联纵智达互联网营销研究中心给传统企业提供O2O解决方案时，一开始依照online2offline的思路，也觉得事倍功半，力不从心，为什么呢？除了上述原因，仔细想想，传统企业online这个“O”，本来就比较弱小，刚刚起步，但还要依靠这个“O”往线下offline体量庞大“O”去导流，并且让体量巨大的Offline因此去调整流程、话术、甚至利益分配，显然，既不合时宜，头重脚轻，又因为对offline的业绩帮助不大同时麻烦很大。所以，这样的O2O在企业内部推行，遭遇阻力，举步维艰，也就十分自然了。二、一家传统消费品品牌商的O2O联纵智达互联网营销研究中心在2014年年初服务...