案例讨论1红太阳集团农药供应链管理中国是一个人口大国，80%的人口在农村，用7%的土地养活了世界22%的人口，但可耕地面积仅占国土总面积的10%左右。农药是农业生产（农林牧副渔）的基本生产资料和救灾物资。在中国，因为正确的使用农药，每年平均挽回粮食救灾损失5,000万吨，棉花150万吨，蔬菜1,500万吨，水果600万吨。农药的生产与销售在中国国民经济中的战略地位非一般国家所能比拟。因为农药在国民经济中的重要作用，在计划经济时代，农药一直由国家农资系统专营。近年来，国家逐步放开了农药的经营权，农业技术服务部门也被允许参与农药的经营。虽然国家明文规定不允许私人经营农药，但从农资系统与农业技术推广部门分离出的私人纷纷挂靠在农业技术服务部门从事实际上的私人专营，使得整个农药的经营形成了农资系统、农技部门和个体三驾马车并驾齐驱的局面，农药的实际经营活动已完全市场化。农药经营的市场化，一方面促进了农药行业本身的发展，对农业发展起了积极的推动作用；另一方面由于农药执法没能跟上农药发展的市场化程度，农药经营存在的地域性特点和中国农村的现状，为一些假冒伪劣、高毒农药的生存提供了土壤，不仅影响了农业的正常生产活动，而且对人民的生命安全留下了隐患。如何规范农药市场，引导农民对农药良性消费，不仅是政府的职能，也是农药大公司应尽的义务和出于自身利益不得不考虑的一个问题。中国农药在技术上不敌国外企业已是不争的事实，面对国外农药企业的大举进入并开始享受入世带来的丰厚待遇，中国农药企业又肩负自身发展和振兴民族农药产业的重任。红太阳作为中国农药行业的领袖，如何在现有的市场环境中，一方面维持自身的发展，另一方面又完成一个中国农药企业所肩负的使命，从而成为本案例分析的一个重要的目的。此外，本案例还分析了红太阳集团如何借助农药供应链管理体系增强企业的竞争优势，并履行服务社会的职责。12.1案例背景红太阳集团是以红太阳集团有限公司为核心企业，以南京红太阳股份有限公司、红太阳种业、红太阳海邦医药、红太阳科邦肥料、红太阳农资连锁、红太阳国际贸易、红太阳澳洲海力国际企业等32家全资及控股子公司组建的跨国大型高科技产业集团公司，国家重点培育的十大骨干农药企业之首、南京市二十强骨干龙头企业，其中拥有一家上市公司，两家拟上市公司，三家境外公司，一个工程技术研究院，四个工程技术中心和十二家生产基地。目前，红太阳集团占地280公顷，总资产41.28亿元，同比创业增长4.4万倍，年销售收入36.6亿元，同比创业初增长了5,302倍，出口创汇7,000万美元，平均每年增长1.25倍，构建了以环保农药、现代种业、生态肥料、涂料、油漆、生物医药、农资连锁、国际贸易等八大生命科学产业、现代新业态为主体的产业链的企业群，以“为农业，为农村，为农民服务”作为自己的职责，已成为世界上生产超高效、低毒性、环保型农药品种系列，亚太地区最大的制造企业之一，位列中国千强企业第619位。12.1.1红太阳集团的发展历程红太阳集团的发展经历了创业起步阶段、创业创新起步阶段、创业创新发展阶段和创业创新创优阶段，发展历程如图12-1所示。图12-1红太阳集团的发展历程12.1.2红太阳集团的管理结构体系在管理上严格按照八统、一分、二级核算、两个重点、八项控制的原则：八统一为统一形象，统一标准，统一采购，统一配送，统一结算，统一服务，统一人事，统一信息；一分为分级管理，集团公司管理省级和加工分装中心，控股子公司管理县、乡、村级；二级核算分别为集团一级，控股子公司一级；两个重点分别为成本、资金；八项控制为比价采购、工程招标、成本否决、预算控制、费用包干、盈亏考核、风险抵押、优胜劣汰。其组织管理体系如附录12-1所示。PAGE\*MERGEFORMAT1发展历程发展历程第一阶段：创业起步阶段高淳县农药分装厂1989年4月18日南京市高淳农药化工厂1990年11月16日南京第一农药厂1992年3月28日升格南京红太阳集团有限公司1998年3月（省级）共同发起组建南京红太阳集团有限公司1995年11月（市级）第二阶段：创业创新起步阶段南京第一农药厂南京红花塑料厂第三阶段：创业创新发展阶段升格红太阳集团有...