工程项目施工成本管理要点工程项目施工成本管理要点【摘要】作为施工企业，在保证社会责任的前提下，首要任务就是提高经济效益。提高经济效益的重要手段就是在保质保量、安全生产、按期完工，降低工程施工成本。【关键词】成本管理组织机构制度建设约束机制奖惩措施中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：一、前言工程项目施工成本管理，说到底，就是施工人员的管理，树立“施工企业管理以工程项目管理为中心，工程项目管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”已成为施工企业的一种管理理念。该理念的主题是成本控制，通过成本控制提高资金流量。二、组建精干、高效的项目领导团队是成本管理首要任务（一）企业统一聘任制建立企业内部项目经理业绩考核台账，对项目经理经营业绩进行登记，形成项目经理资源库。资源库内容包括项目经理年龄、身体健康状况、职业资格、主要技术和管理特点、工程业绩、业主或监理单位评价等信息，对项目经理进行企业内部分类管理，按完成项目进行考核评价，形成企业内部一级项目经理、二级项目经理、三级项目经理，由企业直接聘任到项目上。项目班子其他成员经过企业与项目经理沟通后进行聘任。企业统一聘任制一般适用于工期紧、任务重、施工环境恶劣的项目建设。（二）竞聘制推行项目经理内部竞聘制是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，依据合同条款、施工条件、工程难度、工程规模、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。项目班子其他成员可以通过选定项目经理程序选定，也可以经过企业与项目经理沟通后直接聘任。（三）招标制工程中标后，按照招标文件和企业实际掌握条件，编制工程项目经理招标书，对项目经理资源库内符合条件的项目经理进行招标。项目经理对招标文件研究后，与资质条件满足工程要求的人员组成项目投标班子进行投标，投标文件主要以技术方案、组织措施和经济指标为主要内容的投标文件投标，投标项目经理以面试形式，对项目建设进行答辩，企业确定中标人，选定项目经理以及项目班子。（四）工程项目延伸制在建工程项目，通过良好的履约能力，能够赢得业主、监理单位以及地方相关人员的信任，项目综合效益明显。通过在建项目的辐射能力，可以吸引潜在开发项目的关注。潜在项目开发后，有直接到在建项目询价和技术咨询的，并邀请参加该项目的公开招标。中标后继而形成群项目管理。三、建立健全成本管理制度（一）制定项目目标成本管理办法对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可做出明确规定，便于操作和执行。（二）严格施工成本过程控制根据项目成本测算，执行项目施工过程中的限额领料制度，严格控制成本支出。施工过程中的成本管理按期进行检查，查找超成本测算项目，寻找成本控制要点，重点控制。项目经理部可每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。（三）建立项目全员激励机制奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，对项目经理部的监控管理，建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动了全员关心成本核算的积极性。四、项目目标成本测算要符合项目实际情况（一）成本测算的意义通过成本预测，可以使项目经理在满足业主和施工企业要求的前题下，选择成本低效益好的成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。（二）成本测算要符合实际情况工程项目施工受到社会环境、自然环境、施工环境和企业内部管理环境影响，在成本测算时要充分考虑周全。目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理...