不应对创业期公司过度管理雷军9年多前，小米以10多个人、1000万人民币的注册资本开始创业，九年后的今天，小米进入世界500强，并位列第468名，成为史上最年轻的500强企业。当然，这不是我一个人的贡献，而是小米整个管理团队和全体员工，包括我们所有用户一起创造了这个奇迹。毫无疑问，创业九年成为世界500强，小米可以说是人类商业史上的一个重要里程碑。除了世界500强以外，我觉得还有几件事情是很了不起的。这么年轻的一个小公司，在五年前开始全球化，进入了90多个国家的市场，并在四十几个国家排在智能手机市场前五位。小米40%的收入来自于全球市场，并成为了最具价值全球品牌百强榜的第74名，以及中国出海品牌榜的第四名。在全球化扩张的情况下，面向全世界招募这么多人，不同的语言、不同的文化相互交融，要想不翻船，还真的挺不容易的。虽然我们吃了不少亏，但是总体来说发展还是非常平稳。小米的这九年有什么管理上的经验呢？从这个问题开始，我思考的是什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了呢？所以我把找人作为管理的第一个切入点，我要找到不需要管理的人。我们后来总结了这些人的三个重要特点：第一个特点，首先他得能干，有能力;第二点，他要有高度的责任心，在没有外部激励的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位;第三，有强大的自驱力，这个自驱力是我们理解共同的愿景，大家在一起干一件什么样的事情，而你对此是否认同，之后，我们采用了互联网的手段，用股权和期权在内部形成一个利益共同体，使大家为了一个伟大梦想，也为了每一个人自身的利益，有效地团结在一起。所以在小米创办的第一年，我们有80%的时间在面试。我们曾经在寻找一个关键技术人员的时候，核心团队在三个月时间里面跟他谈了十几次，每一次持续四、五个小时甚至十个小时之久。现在常说人才缺失，我觉得首先应当思考是不是花了足够多的时间。我们常开玩笑说，不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，管理稍微弱一些，其实也完全没有问题。截止目前，小米集团副总裁以上的管理者只有10多人。在这样的相对平等的氛围里面，使每一个业务单元都具备非常强的主动性。我们为什么要去KPI？因为其实业务的本质是为用户提供价值，但我们试图把它简化成KPI的时候发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。我看了不少介绍索尼的文章，索尼是我曾经非常崇拜的一家公司，是我年轻时反复学习研究的企业，但后来在管理上出现了很多问题。就索尼而言，绝对是被事业部和KPI这两个概念坑了。我自己管了企业三十多年，这里面的核心问题是你的业务线一长，事业部一多，CEO直接用报表来管公司，但眼前的报表不意味着长期的竞争力。而去掉KPI以后，我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人呢？在初创业时，我们就建立了一个很重要的概念，就是和用户交朋友，把用户变成朋友。这个说法提起来很简单，做起来却很难。如何和用户成为朋友？在这一点上小米下了很大的功夫。我们在上市以前经过董事会和所有股东的反复交流、沟通，确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品。怎么体现我们坚持价格厚道？我们做了一个董事会纪要，规定今生今世我们小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5%，如果超过5%，我们把多赚的钱全部退给消费者。小米可能是为数不多用法律的形式来约束自己净利率的公司了。很多管理学里面都谈利润越高越好，大家在增长和净利的要求下，动作越来越变形，很多企业一步一步走向了不归路。为了避免小米走这样的路，为了永久性地取信于消费者，小米主动提出硬件综合净利润率永远不超过5%。小米是一家全球化的公司，我在提这个提案的时候，想法是不超过3个点，后来有股东提意见，考虑到全球利率的波动，所以写了五个点，我们的真实想法是做硬件产品只挣一两个点的净利。我们去年整个小米是1749亿人民币的营收规模，我...