医院绩效考核和绩效管理研究效管理方面的理论知识,结合医院的实际,提出适合医院的绩效考核与绩效管理的管理模式。关键词:医院绩效考核绩效管理制度设计●徐安娜:F270.7文献标识码:A:1004-4914(2007)08-199-理也常常归结为对中层管理者的管理。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上,绩效管理是所有人的工作,高层管理者需要通过绩效管理来达到医院的战略目标,中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务,对于员工来说,绩效管理有助于达到个人工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之,绩效管理是组织中所有人的任务,人力资源部门只是恰好负责协调它而已。绩效管理包括四个环节———计划、执行、评估与反馈。1.计划。绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。战略是医院当年的目标及为达到目标应采取的几项行动,而绩效管理中的目标则是将医院战略分解到部门、员工,分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是,与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一,它将与医院竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中:病员角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。2.执行。绩效执行环节又称辅导,它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是,它是中层管理者辅导员工以达成绩效目标的过程,中层管理者帮助员工提高技能,纠正可能的偏差,并对目标按需要进行修订。在这一环节中,中层管理者还需要通过观察记录员工的关键成果与行为,以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通,员工与上级就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进机构中,评估结果常常往中间集中,既无特别差,也无特别优秀。中层管理者也有把所有人评估为优秀的倾向,因为理论上所有下属的绩效之和就是管理者的绩效。4.反馈。第四个环节是反馈,也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值,他们参与价值的分配。五、医院绩效考核体系的设计对员工的绩效考核一般分为三条主线,这三条主线分别是:一是基于工作计划的业绩考核;二是基于素质模型的能力考核;三是基于行为指标的态度考核。对大多数推行目标绩效管理体系的医院来讲,一般不会同时实施这三类指标的考核,因为这三类指标的绩效方法是完全不同的,几乎不可能完全融合起来进行考核。对于实行目标管理的医院来说,采用定期的(一年一次或半年一次)业绩指标考核是比较合理的。管理者定期根据期初为员工制定的KPI进行考评,结合采用360度考核,对员工的能力指标和态度指标进行考核,可以得出一个比较全面而客观的评价。1.员工自评。自评是各员工对工作计划事项完成情况的一个自我总结和评价,自评的结果通过绩效沟通考核达到被考核者和考核者(上级)之间的一个整体统一。医院在年初时都会给每个员工设定一个工作计划及需要完成的时间表,以及每项工作的成功指标,即员工个人绩效计划及绩效关键指标。所以,在年末每个员工就很容易能够依据年初的计划来做出自我评价。2.360度绩效考核。在主管负责人(考核者)与员工(被考核者)进行绩效沟通之前,360度绩效考核对于被考核者的能力和态度指标是非常有必要的。360度考核的诞生,最初仅仅是为了发展的目的,特别是为管理发展和职业发展所用。但随着信息技术的迅速发展以及互联网技术的日渐成熟,360度考核系统的应用范围也由昔日的发展领域,扩展到今天的绩效管理领域。02一、医院绩效考核和管理存在的问题1.医院的考核分为年度考核和月度考核,年度考核的结果与年底奖金挂钩,月度考核与月度工资联系。但事实并不是这样,医院的考核对工资、奖金影响很小,工资分配有大锅饭倾向,级别相同,工资收入基本一样。2.由于医院的计划管理不完善,普通员工了解不到医院整体计划的信息,只是接受任务、执行任务,所以缺少对任务的认识,工作存在偏离医院整体目标的行...