人力规划—富士康决胜OEM的制胜法宝在富士康人力资源管理体系，人力资源规划扮演者十分重要的角色，从制度规划、专案规划、系统规划到人力规划，无处不体现着郭台铭《总裁语录》里所散发出规划的精髓“定策略、建组织，布人力、置系统”。作为世界上最大的OEM企业，如何管控与降低成本就成为富士康在整个供应链下游企业最为制胜的法宝，无独有偶，人力成本的管控无疑成为一切成本管控最有效的抓手和各事业群人力资源主管最为常用的管理举措之一。富士康人力规划的核心要素包括人力结构模型、人力需求分析、人力盘点、人力供给分析等几个关键要素（以下以iphone产品为例做详细阐述，期间需要解释的可能比较多）一、人力结构模型富士康几个大的产品类型是手机、MP3/MP4/MP5、PC（notebook）及周边产品、服务器、网络集成产品等，我所在的事业群是做apple的iPOD、iphone、ipad等产品的，又被称为数位产品消费事业群，成立于2002年，发展到2006年底的时候也不过是在龙华G10一层楼的办公加产线的面积，而且又是租借别的事业群的，可谓是可怜之至。在我们事业群成立之初，富士康代工手机产品的也就是现在在香港上市的富士康国际控股（FIH），主要是摩托罗拉、诺基亚等国际一线品牌做代工的。到我进公司的时候，FIH的人个个可谓是牛气冲天，因为当时这个事业群贡献着鸿海每年30%的利润，可算大拇哥。在富士康集团内部的任职资格管理体系中，有工生品经四大管制系统，每个管制系统又根据工作的重要程度分为不同职等（例：A+、A、A-），同时又根据每个人的学历、工作经验、原所在企业的规模大小、毕业的院校等综合评价换算成富士康的年资，然后对应一个资位，例如，刚毕业的大学本科取得学士学位的毕业生就是师2、专科是师1、中专有几年工作经验的是员1-员3、刚毕业的中专生（高中）是不铨叙。在介绍完上面的之后才能步入正题，在集团层面人资用SIDC开发的OLAP系统，每月抓取集团按照资位划分的月末人力盘点数，按照时间划分绘制成曲线就是人力增长曲线，按照资位划分，在一个时间段内（年、月）就成为人力结构模型，大致是金字塔式的一个模型。与此类似，在同类手机产品事业群或事业处之中也有本组织的人力增长曲线与人力结构模型，有这些数据作为参考就形成我们事业群建立本事业群人力结构模型的基础数据，结合我们事业群人力变化的曲线就能预测出未来一段时间内，在成长期、壮大期、加速发展期、稳定期、costdown期人力要达到的大致规模和不同时期人力分布的状况。二、人力需求分析在长期人力需求分析的时候必须借助人力结构模型，结合产能规划及人力变化曲线、人力增长速度才能简单的预测出未来三年、五年人力发展大致达到的规模，这些数据对于未来园区的规划以及园区配套设施的建设具有重要的参考价值，尤其是在宿舍、食堂、停车场、车辆班线、人流动向规划时这些都是不可或缺的重要参考。在短期人力需求预测时，IE与标准人力配置是不可回避的两个概念，郭台铭曾经讲过“IE是工业之父，模具是工业之母”，富士康本身就是在鸿准模具的基础上发展起来的，IE本身也是富士康的长处之一，著名的富士康大学就是闻名遐迩的IE学院。IE是工作分析中很重要的角色，无论是观察法、工作实践法、访谈法、工作日志法、还是量化的FJA、PAQ等，这些方法本身都是在泰罗科学管理本身产生的时间动作分析、标准时间研究，这也就是IE的前身。在富士康的IE中可以分为PE、TE、ME、EE等不同的大工种，他们活跃在机构设计、产品架线、试产、量产、ramp及costdown的各个环节，在每条产品线架线的时候，IE就前加工、组装、后段、测试、维修的每段要设置多少个工站、每个工站配置多少人、以及不同工站的人力配置所达到的UPPH都有科学量化的数据作为参考，这样S1*M+S2*M2+……+Sn*Mn=标准人力配置。（S:工站，n:工站人力配置在BD（业务开发）接到客户订单的时候就会根据需求分解到相应的季度（Q1/Q2/Q3/Q4）、月（M1/M12）、周（W1/W5）、天（Mon/Sun），PP（生管）根据该时间段内的产量要求按照CUM（天）/upph*17h=lines（线体数），然后用标准人力配置*lines=人力需求数目。三、人力盘点人力盘点是整个人力资源规划...