家乐福营销的得与失法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市。如今家乐福已发展成为欧洲最大.全球第二大的零售商。2006年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第25位家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场(Hypermarket)、超级市场(Supermarket)、折扣店(HardDiscountStore)三种。在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。家乐福在中国的情况:1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的大型超级市场，并且，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。截止到2003年，家乐福在中国26个城市相继开设了60多家商店，拥有员工3万多人。另外家乐福在上海设立了全球采购中国总部，在中国的10个城市成立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品出口到海外的连锁店销售。家乐福的规划和战略：家乐福，法国零售业的龙头老大，成立60年代。总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员人数达到24万人。通过资料的收集与总结分析可知家乐福的成功之处在于在经营过程中始终不渝地坚持以下六大战略。1•超大规模策略：家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积,就有20车位。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，不仅只限于购物还可以满足大部分生活需求。2.营策略：家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国.比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。3.低廉价格策略：低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。其次，家乐福与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转使家乐福的自有流动资金就占用变少，从而大大节约了家乐福的资金成本。另外名家乐福还能向供应商要求许多的优惠条件及赞助。家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整，商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节,降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，对顾客也具有极大的诱惑。4.本土化与联盟策略：本土化策略已成为公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。另外家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。5•赶超计划策略：家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，2000年初家乐福总部制定了20...