在高速成长中优化制度2003年3月28日，万明坚的工作安排比平日紧张了许多。这一天要举行公司成立4周年庆典，还要出席本年度的TCL移动通信全球经销商大会。各分公司经理、各路经销商齐聚惠州，万明坚先后听完国内外分支机构同事的工作汇报，离开公司时，习惯地看了一下表，已经将近子夜。汽车平稳地行驶在大道上，万明坚闭上眼睛，思考着《营销网络管理纲要》如何修订，才能符合今日的市场形势，这也是今天各分支机构代表讨论的最热点问题。一直以来，《纲要》是各分支机构的管理流程，指导着TCL的一线将士开展TCL手机的销售工作。4年了，TCL手机销量的一路攀升，《纲要》功不可没。《营销网络管理纲要》是自营网络管理的蓝皮书，是为分支机构的规范化管理确定的纲领性文件。但是在赢家通吃、以快制胜的移动通信行业，为了实现自营网络运作的全面转型，这个《纲要》每年或者每半年就要更新一次，只有这样，TCL公司的自营网络流程才能不断优化。回到4年前——1999年：自建网络，制度为先1999年TCL移动通信公司成立之初，一切都是新的，一切都从零开始，连办公场地也是租用万明坚曾工作了5年的TCL股份的场地。此时国内手机市场是摩托罗拉、诺基亚和爱立信等国外品牌的天下。当时我们借助香港投资方在国际电子市场一二十年的经验，选择了一家欧洲厂商合作，从引进产品、贴牌生产开始做起，这也是国内彩电业、VCD行业发展的老套路。当年TCL彩电的发展壮大给了万明坚启发：要先卖产品，要把产品卖出去，必须先有一个通畅的销售渠道。对于为何要借用TCL电器销售公司的渠道这个问题，万明坚认为：当时公司是没有能力在短时间内招聘到合适的手机销售人员的，因为国内的手机生产刚刚起步；更重要的是，外界几乎异口同声地认为，国产手机必死无疑！试想，外资企业的销售人员拿着高得惊人的工资，他会屈尊来TCL公司吗？不会！还有一点，利用TCL电器销售公司人员与当地运营商、经销商的公共关系积累，公司既可以借鉴经验，又可以整合战略资源，少走弯路，为什么不用呢？万明坚：当然，我还是要培养自己的销售人员、建立自己的网络，这是我的方向，越快越好。4月的一天晚上8点多，我召集公司主管营销的副总以及仅有的4个首席销售代表开了一次会，我把以上想法一口气和盘托出，想听听大家的意见。果然就有同事对借用TCL销售公司渠道持否定态度，会议争论得很激烈，最终，经过完善，我的想法得到了大家的支持。自营网络的建立必须提上工作日程，一边借用TCL电器销售公司渠道，一边组建自己的营销队伍。5月中旬进行了第二次营销人员培训，参加培训的有20多人。这些同事集训之后，陆续前往全国各大城市开展工作。考虑到TCL手机的销量还没有上去，尚处于起步阶段，本着节省费用、提高效率的原则，在TCL销售公司各地分公司下面设立了移动通信经营部，相关人员对外则称TCL移动通信公司销售代表。当时开拓市场非常难。有些地方的分支机构从经理到业务员都是一个人，晚上想方法，第二天就去跑市场，几乎没有章法，更多的是靠自己的勇气和魄力，行动没有计划性，想到哪里就打到哪里，目的只有一个，卖出手机就行。碰到具体问题就自己解决，不用请示谁，也没有人去监督。当然，更不用说工作上有什么制度了。万明坚：我经常打电话提醒营销人员：与当地的销售公司同址办公，要注意分清双方的权利和义务，最大限度地利用公共资源，一定要承担合理的费用。在出现纠纷不能解决的时候，要及时上报总部，或者直接给我打电话。要特别注意尊重当地TCL电器销售公司的领导，要自觉接受监督。2000年：第一本蓝皮书出台万明坚：经过近一年的发展，公司的分支机构慢慢地开始尝试独立动作，人员也增加了。但是，人力、物力还是比较紧张，对于TCL移动通信，我不但要建立起系统的自营网络，还要有科学系统的制度作为保障，先要拿出一套制度，形成我们的蓝皮书和白皮书。在公司内部，我把白皮书称之为“战术”，把蓝皮书称之为“制度”。这些制度一定要有前瞻性和延续性，同时要随着内外部环境的变化不断修订。事实证明，制定蓝皮书和白皮书的决策和做法是正确的，如今在我们的队伍中，最初的营销人员大部分已经上升到公司的高级...