沃伦·本尼斯：领导者的七种境界我爱读莎士比亚，每次重读都会有不同的收获。莎翁在剧作《皆大欢喜》中，将人生分为七大阶段。领导者的一生也可以分为七个阶段，而且和莎翁的描述异曲同工，它们是：婴儿、学童、恋人、将军、政治家和贤者等时期。了解每一发展阶段，并考虑其中容易出现的典型问题和危机，不失为学习领导力的一种方法。我无从建议如何回避这些危机，因为很多危机根本无法避免。而且回避也解决不了问题，只有应对每一阶段的挑战，才能做好准备进入下一阶段。了解即将来临的挑战，至少可以帮助领导安然度过危机。如果运气好，他们会在历练中幸存，变得更强大、更自信。第一阶段嗷嗷待哺的婴儿对刚成为领导者的年轻男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐惧。虽然不至于退缩哭泣，但很多新任领导都希望公司中能有个类似“保姆”的角色，帮他们排忧解难，减少过渡期的阵痛。比较幸运的高管会得到“导师(mentor)”的帮助。但现实中，导师不会主动现身。尽管很多人认为，导师会寻找年轻有为之辈，鼓舞和支持他们；但事实则恰恰相反。最好的导师一定要自己找。未来领导者的标准之一，就是具有识别、追随和赢得导师的能力。好导师能够改变人的一生。当罗伯特·托马斯和我合著《极客与怪杰》(GeeksandGeezers)一书时，采访了两代领导人。我们采访到了一位杰出的年轻企业家迈克尔·克莱恩(MichaelKlein)。他从事房地产和互联网+产业，从4、5岁起便有了第一位人生导师。这段经历也被收录于罗伯特和我为《哈佛商业评论》撰写的《领导力---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---熔炉(CruciblesofLeadership)》一文中。迈克尔的第一位导师是他的祖父，迈克斯·克莱恩(MaxKlein)。迈克斯是20世纪50到60年代风靡一时的绘画游戏套装“数字填色”的发明人。这套游戏使迈克斯成为富翁，但他没有一个孩子有兴趣继承生意。当他发现孙子迈克尔的商业天赋时，迈克斯立即把握时机，循循善诱。爷孙俩经常通过电话长谈，直到迈克斯去世前的数周都是如此。可以说，爷爷的言传身教相当于让迈克尔从小就接受一流的商学院教育。迈克尔不到20岁时，就成了百万富翁。我想通过此例，给“婴儿期高管”一个建议：当你接手第一份管理职位时，可能会感到势单力孤，因此征募到一支有力援军十分重要。第二阶段满面红光的学童初探领导力，仿佛走上一条充满艰辛的学习之旅，又像初为人父人母时的经历。一切都来得猝不及防，你需要为他人的幸福负责。更糟的是，你必须学会在公开场合应付一切。你的一言一行受到密切关注，除了极少数人享受这种被聚光灯包围的感觉，大多数人都会感到紧张不安。不论你喜欢与否，作为一名新领导者，你时刻都备受瞩目。新领导刚上任时的言行，往往在分秒间决定了他能够赢得人心还是招来反感。而且这些言行在很长时间内都会影响到团队表现。因此作为新任领导，在刚加入组织时保持低调总不会出错。低调行事能为你赢得足够多时间收集信息，并有利于建立人际关系；能让你慢慢融入组织文化，从新同事身上学到很多东西。低调行事也能让组织成员充分展现才干：他们会觉得，你不是个独裁的领导者，给予下属充足的发挥空间。然而值得注意的是，无论最初表现如何，你不可能随心所欲地左右自己在---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---别人心目中的形象。领导者好比镜子，能反映出其下属对权力和人际关系的期望。从某种意义上甚至可以说，下属的需求、渴望和恐惧造就了他们的领导。在你上任之前发生的事情，也会影响到下属对你的看法。因此你的第一个挑战就是，不要太在意新下属对你的评价和态度。而第二个挑战处理起来更棘手。你要接受这样一个现实：下属对你的部分评价可能很准确，哪怕是负面评价。（著名沙盘模拟专家——熊鹤龄老师，专研领导力研究，在沙盘模拟方面有卓越成就。）第三阶段哀歌的恋人莎翁将人生的第三阶段比作“呜呜哀鸣的熔炉”，这一比喻也适用于被组织中一连串问题折磨的领导者。对沿着职场阶梯一路升上来的领导而言，难题之一，就是如何处理昔日平级同事变成今天下属的情况。新加入公...