松下电器（中国）前总裁木元哲:在细分领域里颠覆创新核心提示：弱者的战略应该从细分市场入手，差异化服务，做到该领域的第一。“再小的企业都要有做'老大'的梦想。”5月22日，松下电器中国公司前总裁木元哲来到武汉，为100多位企业家进行公益演讲。木元哲长期负责松下电器全球家电经营，足迹遍布美洲、亚洲和欧洲，深耕中国市场23年，掌舵松下电器13年,对中国企业崛起和日本产业变迁有着深入的研究。处于弱者地位的中小微企业，如何成长为大公司呢？“作为弱者，企业要有与众不同的差异化服务的勇气，要在细分的领域中谋求第一，成为第一后再细分市场，要经得住扩大的诱惑。”木元哲接受《支点》记者独家专访时，提供了这样的答案。电器不再是松下的核心业务《支点》：您曾说过“松下既然在中国办企业，就要成为真正的中国企业”。在对中国市场的拓展过程中，有哪些是您没有预料到的？木元哲：1980年，我就作为松下电器展览会的解说员来过中国，1992年再次被派到中国来工作。当时，松下电器希---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---望打开空调机市场，对中国的市场规模做了一个预测，认为这一市场销售规模可达200万台左右。后来，中国家庭电力供应逐步充裕，空调有了很大的市场现在中国一年销售的空调量达到2000万台。经过30年的发展，中国大众消费时代已经到来。《支点》：家电企业如果继续依靠较单一品类和传统家电产品，已经很难继续发展，甚至很有可能受到互联网公司的冲击而迅速衰败。您认为，中国家电企业该如何转型升级？木元哲：上世纪70-80年代，日本的家电业逐步取代了美国的家电业。现在来看，中国的家电业将逐步取代日本的家电业，且正在发生。有些产业发展到一定程度，就会失去本地的竞争力，或向外部转移寻找竞争力。这是历史的必然。目前，中国的家电业真正要思考的是，未来失去竞争力时该如何发展。我觉得可以走美国、日本家电业的发展路径。以松下、索尼、日立等日本老牌家电企业发展为例，目前松下已经是一家非家电公司，家电业务仅占全部业务板块的15%左右，汽车业务已成为松下主要的盈利。日立也已转型，向产业附加值高的发电领域发展。中国家电企业要向产业高附加值的领域转型升级，注入新的业务板块，企业才能走得更长远。《支点》：目前，中国经济增长放缓和家电产品成本不断上升，中国家电企业该如何拓展海外市场？木元哲：过去，中国家电产业的竞争优势是满负荷的生产---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---能力，它可以快速大量地生产产品，形成一定时期的成本优势。随着中国家电的普及，以及受市场容量限制影响，未来这种竞争优势将不会再是中国家电企业的强项，且这种趋势已在中国市场显现。中国家电企业拓展海外市场是必经的一步。从日本市场看日本人对中国家电品牌了解甚少，这说明，中国家电企业针对海外市场拓展的投资或重视度还不够。同时，中国家电企业对拓展海外市场要进行有效评估。未来几年，中国家电企业与国外企业之间的合作将会更加紧密，中国家电企业产品会更多地进入国外市场。合并、国际化、高端化，将成为中国甚至国际家电企业的发展趋势。在这种情势下，中国家电企业规模的巨大化和竞争激烈化都将以前所未有的速度发生。匠人是核心竞争力《支点》：在电器业务竞争板块，松下与索尼长期处于激烈的竞争态势下，松下是如何保持企业竞争力，保住市场占有率第一的呢？木元哲：在上世纪70年代，索尼还是市场的弱者，它只有彩电、音响、收音机三大件产品，而此时处于强者地位的松下，除了有三大件产品外，还有其他丰富的产品线。索尼的战略是彻底差异化，他们做出了行业内史无前例的随身听产品。但在当时，即使索尼推出再优秀的新产品，松下也能在三至四个月以后，达到市场占有率第一。松下的战略就是快速模仿，在不侵犯知识产权的情况下，做出与---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---索尼同样功能的产品，这就是松下厉害的地方。《支点》：在您任职松下期间，松下数码相机市场占有率并不高。之后，松下是如何做到弯道...