CEC：成功之火可以燎原发表时间:27Jul200420:34贴子标题:CEC：成功之火可以燎原(发表日期：2004年07月02日)发现成功案例，助燃星星之火。确认价值所在，燎原变革计划。RobertO.Brinkerhoff著一项变革计划到底能获得多大的成功呢？没有人能给出个确切的答案，但是可以确定的是在某些时候，变革计划的某些措施对于某些员工将行之有效，其他部分则几乎毫无成效；有些员工将因此而成功，有些员工则会受挫。让我们看看啤酒批发商Bulltoad公司的例子。和几百家类似的企业一样，Bulltoad由一家全国性的酿酒公司授权，销售啤酒给超市和便利店等零售商。这家酿酒公司要求每个批发商遵守某些质量标准和规章，并发起了一个称为"新鲜日期印戳"的活动，旨在向客户保证产品的新鲜度。这项活动要求所有批发商将啤酒全天冷藏，然而它的一家主要批发商---Bulltoad公司对此提出了异议。在该项活动之前，啤酒卡车司机（也是销售员）驾驶满载啤酒的卡车到各个零售商处推销啤酒，能卖多少是多少。一天做完之后，驾车回来，停在配有保安系统的停车场。第二天仓库装货工从冷库里取出啤酒，将卡车重新装满，然后司机驾车继续出去推销。根据新的保鲜活动要求，当天没有售出的啤酒必须卸下，放回冷库中，第二天再重新装车Bulltoad的老板对这项新要求很有意见，甚至有些生气，因为这可能大大提高成本：不仅仅冷藏用电会大幅增加，而且来回搬运也可能提高破损率。她说的不无道理。平均每天未售啤酒近40%，新规定提高了搬运次数及冷藏费用。更有甚者，超过80%的销售司机返回时有至少30%的啤酒未售出。因此，需要雇用更多的仓库装运工，而破损率几乎可以肯定会上升。但不是一点解决的办法也没有。检查卡车装运记录发现，有几名司机（52名司机中只有3名）几乎每次都能空车而归。他们成功的秘诀其实很简单。首先，他们和仓库员工密切合作，形成了一种伙伴关系。他们经常和仓库装运工谈心，告诉他们什么行得通，什么行不通；并鼓励和支持装运工们把事情做好。其次，这三位销售员下功夫了解主要零售客户的市场。例如，他们都阅读当地报纸，看是否有什么活动即将举行，比如大学校友返校或体育比赛，这些活动通常都要消费大量的啤酒。根据这个发现和明确的指导方向，Bulltoad的老板展开了一轮培训活动，向所有的司机和装运工传授这几位司机的成功经验。再加上新的激励机制，即奖励实际销售量与预计销售量相符的员工，问题很快得到缓解。两个月后，返车剩余啤酒量降到历史新低，并且在不断减少。所担心的成本和破损率提高并没有出现。发现成功案例像Bulltoad这样的企业会坚持不懈地寻求优化自身作业流程，不断地另辟蹊径来提高效率和竞争力。各级员工时刻面对着层出不穷的新技术、新方法、新的培训、新的岗位，等等那些以变革计划的成功为己任的领导人面临着巨大的困难。他们必须尽量快捷地确定哪些措施行得通，哪些行不通；哪些创新行之有效、可以保留，哪些需要修改，哪些则需要摈弃。"成功案例法"就是针对这种情况而设计的。变革计划只要能取得部分的成功，哪怕多么微不足道、受益范围有多小，也是成功，而成功正是组织的目标所在。成功案例法就是要发现这些成功案例，并以令人信服的事例展现其成功所在，从而可作为激励和效仿的榜样，使员工更加了解计划成功与否的原因。以此为基础，变革计划成功的可能性就会越来越高而实施结果的不稳定性会得到改观甚至彻底消失。成功案例法可以回答以下四个基本问题：究竟发生了什么？成功案例法可用来说明新的计划中会发生哪些情况，不会发生哪些情况。例如，某家公司尝试采用新的团队销售方式，却发现计划中只有部分得以真正实施。几乎所有的销售代表每周都在一起开会，根据各自的工作安排商讨一起给客户致电的计划，但几乎没有任何销售代表联合起来致电给客户。竞争依然相当激烈，因为对分享佣金的担心超过了合作的欲望。要改变这种状况应提出这些具体问题：谁在使用新方法，谁没有？新的革新计划中哪些部分得以实施，哪些没有？实施的范围是否广泛？哪些员工使用新技术最多，哪些使用的最少？新方法在何时使用，使用对象是谁？新计划将产生何种结果？即使进行很简单的成功案例...