如何搭建任职资格标准体系-正略咨询任职资格体系，就是把每个人在本职工作上的能力划分为三六九等。然后按照能力、绩效付薪。这是最好的付薪方法。任职资格标准，就是各个岗位上的不同层级的所要达到的能力要求。任职资格体系特别适用于技术序列、职能序列。因为原来没有一个系统的体系，所以很多企业技术序列付薪的标准比较混乱，既不利于队伍稳定，也不利于构建支撑企业发展的人才体系。大多数企业遇到的也是这个困惑，怎么给技术人员进行付薪，怎么激励他们，没有一个标准。员工有很多埋怨（大多数因为没标准），老板/管理者也很头疼。其实任职资格体系同样适用于管理序列和营销序列，但这两个序列就有一些通道，所以标准相对健全一些，但是也不全面。所以，对于企业来讲，构建科学、系统、可操作的任职资格体系是必要的、必须的、紧迫的、重要的、核心的任务之一。如何构建任职资格标准体系才是科学的、系统的、可操作的？任职资格标准体系由哪些部分组成？构建任职资格体系的分几步？有哪些方法？注意哪些环节？首先，我们看任职资格体系包含哪些东西：一般认为，任职资格体系包含三个方面的内容。一是标准体系，二是认证体系，三是配套体系（薪酬、培训、绩效）。标准体系是任职资格体系的核心组成部分。一个科学的、系统的、具有良好导向作用、操作简单的标准体系是企业开展好任职资格管理的重心。标准体系，横向来讲，包括基本条件、知识项、技能项（行为标准）、素质项4个方面。其中基本条件包括：学历、工作年限、行业年限、上一职称获得年限、知识项，包括知识类别、核心知识点等内容项，还包含每个知识类别需要掌握到什么程度的知识标准项。这个需要和技术专家依次讨论出知识类别、每个类别的核心知识点，每个层级在知识点上掌握到什么程度（要可以量化，不能知识“了解”“熟悉”“掌握”“精通”）技能项，与工作密切相关的技能，从工作模块中进行提炼。这里要特别注意一点：工作模块≠技能项。多个工作模块可能包含同一个技能项，同一个技能项可能分布在不同的工作模块中。在这里，技能项不能偷懒，一定要请技术专家一起来进行提炼，提炼出这一组工作的需要的技能项到底是什么。不同组重复的技能项可以合并为一个技能项。笔者在一个项目中，就出现了工作模块直接作为技能项来用的错误。结果在认证的时候造成了很大的不便。素质项，就是素质模型，这个主要侧重测试申请者的未来发展潜质。包含一些该岗位比较重视的一般性素质，比如服务意识、主动性、客户导向、沟通能力、团队合作、敬业精神等等。素质项的权重一般不会太大，只作为参考。素质项把需要哪几项素质、素质分级描述交代清楚，然后和技术专家讨论出各个层级需要达到哪个要求。这里需要注意两个问题，第一个，不是层级越高，对素质项的要求也越高，低层级不意味着低素质要求。比如主动性和服务意识，对层级低的员工要求也不低。第二个，素质模型的一个核心问题，到底分级描述中要不要参杂实际工作的东西，因为一项素质，如果参杂了实际工作的东西，就说明：你没到这个任职层级，你根本就做不了这些事情（举个例子，如果对客户导向的级别描述：定期拜访客户，与高层领导结成利益共同体。这一条，基本上低层级根本就干不了，也不可能达到）。这和用素质来预测潜力的设想是完全违背的认证的方法：不同的标准类别用不同的测评/认证方法。基本条件，最好的方法是个人提交材料，评委/人力进行审核；知识项，最好的方法是考试，统一组织考试。但考试又有个问题：试卷的质量（区分度、难度、效度、信度）。如果试卷不能保证难度一致，就不能划定分数线。只有试卷难度出来了，才能确定分数线。似乎只能确定个了解、熟悉、掌握、精通。技能项，最好的方法就是专业面试、技能比武/现场演练。素质项，最好的方法当然是心理测验。有些素质，可以通过专业面试环节予以考察。如何划定合格线划定合格线，一般有两种方式：第一种方式，设置门槛值/及格线，过了就过了，没过就没过。第二种方式，设置通过比例，每年维持一定的通过比例。严格来说，应该用第一种方法，但是限于评分尺度、考核方法的局限，如果划定及格线，反而...