两大领导人的智慧对话2005年度结算，佳能已经连续6六年赚钱。创造这项业界奇迹的御手洗富士夫，1995年就任佳能社长时，整体营业额只有两兆九百亿日圆，借贷金额却高达8400亿日圆。御手洗如何带领佳能走过艰困的日本经济泡沫世代？曾经负债高达3950亿的伊藤忠商社，社长丹羽宇一郎1998年临危受命，他如何在内外一片低迷声中，突破事业的重重障碍，将企业整体商誉拉升上来？当御手洗社长遇上丹羽社长，对谈中又会碰撞出什么样的智慧火花？☆从“平等”到“公正”，规则已经变了。——御手洗佳能领导人御手洗指出，1994年以前，日本产业概括地用一句话来形容是“平等主义”。比方说，米的价格是由政府来决定，其他像交通运输费、煤气费、电费、银行利率也几乎都是官方掌控。当时的产业不是弱肉强食，而是政府基于各方面平衡发展的考量来制定价格。但是自从金融自由化后，随着外国资本的进入，企业之间的购并成为不得不的自然趋势。所谓“内部国际化”于焉开始。日本产业不再是“平等的世界”，而是“公平、公正的世界”。所谓的平等，是“非竞争”的哲学，但是公平、公正，强调的是公开竞争的世界。游戏规则重新改写。现在，只有体质强硬的企业，能在这一波新的国际竞争下生存。旧企业也唯有改革，才能适应这个剧变。☆在所谓高度经济成长期，企业只要不犯大错，就能自然成长。——丹羽从1955年后的十七、八年间，日本经济成长率名目上为16％，实质上为21％。这可以说是资本主义初期的发展阶段。现今中国的实质经济成长在9％左右，和日本半世纪以前的活络现象一样。企业只要顺势而为，不犯大错，就可以自然成长。现在的中国正处于过去日本那样的时期。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---反观目前的日本，在历经经济泡沫化后的这十五年，许多企业被淘汰，但仍有为数不少的企业扭转乾坤，在营收和获利上都屡创历史新高。企业的成功与失败，伊藤忠商社领导人丹羽认为，最大的分歧在于有没有改革力。但是，所谓的改革并非只要变就好。丹羽指出，如何改革才是重点。企业里，是组织结构还是制度需要改革？是资产还是人需要改革？还有，为何要改革？目的要非常确切。改革必带来剧痛。丹羽特别提醒的是，当痛楚发生在别人身上时，一般人都不会有什么知觉。当改革的目的暧昧时，大概任何人都会考虑只要维持现状就好。所以丹羽主张，企业进行改革时，要让所有的人都彻底知道“为何改革”。若推动改革的人自己不能有痛定思痛的觉悟，身边的人是万不可能被撼动的。☆国民生活与产业是“身体与衣服”的关系。——御手洗御手洗指出，就制造厂商而言，国民生活与产业的关系，就像人的“身体成长”与“衣服”的关系。这好比一个幼年期的孩子不需要西装，可是进入社会后，却不能没有几套像样的西装充门面一样。此外，随着年岁增长，体型也变了，西装也要修改才能好看。一样的道理，产业也会随着国民生活的提升，而必须转换到附加价值高的产业上，也就是说，产业必须适合国民生活的成长。事实上，佳能的历史也是依循这个原则持续成长的。1978年，由当时的社长贺来龙三郎引进的“事业部制度”，也就是各个生产线设立事业部的权限分散型态，经过二十年，制度已显疲乏。因分散权限的坐大，使得经营效率变得非常差。御手洗上任后，面对庞大的资金借贷，痛切地感到非做改变不可。☆为了一扫公司内部阴霾，把脓包全部挤出！——丹羽---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---在丹羽就任伊藤忠社长时，伊藤忠是负资产。当时的伊藤忠商社，不仅业绩拉不上来，员工的薪水也提高不了，整个企业气氛非常暗淡。泡沫时期所扩大投资的不动产，这时全成了不良资产。为了健全财务，上任后第二年，丹羽一口气认列了堪称业界有史以来最大约3900亿日圆的特别损失。“当时伊藤忠的股价一直掉，因为市场是敏锐的。我想或许投资人觉得伊藤忠有什么难言之隐也说不定。”当丹羽决定把脓包全部挤出后，市场对伊藤忠的做法给予正面的肯定。股价渐渐上来了。在这样的决定下，丹羽接连两期都是无俸禄。“像佳能那样的制造公司，投资人依制造出来的产...