跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点本案例受邀《哈佛商业评论》整理，刊中文版2004年11月号作者：邓德隆陈奇峰2004年8月，加多宝“王老吉”罐装凉茶销售额突破了10亿元人民币，这也标志着王老吉正式加入了10亿元品牌的俱乐部。其实在王老吉登上10亿元销售额这座高峰之前，它的销量在2003年就比上一年增长了4倍，达到了6亿元人民币。作为加多宝企业的战略顾问，我们于2002年开始将打造王老吉品牌作为企业的战略任务。虽然在中国的饮料以及保健品市场上，品牌在短期内从大起到大落的现象已不鲜见，但是以我们对王老吉的了解以及亲身的实践，我们认为王老吉走的是一条品牌发展的正道，它避开了很多让品牌短命的陷阱。如果不犯大的错误，再加上精心的照料，它的生命周期很可能会像可口可乐一样不断延伸。企业以品牌创造顾客，品牌是竞争的基本单位。在这篇文章中，我们将以王老吉这个案例为线索，综合其他品牌的得失，在更普遍的意义上探讨如何打造品牌，构建好竞争的基本单位。一、让品牌成为品类的代表创建品牌的第一步，是选择一个有前景的品类，并确认要创建的品牌有机会成为此品类的代表。成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡店等。为王老吉进行定位工作，也要让它代表一个品类。经过分析，我们确认王老吉有一个很好的基础——100多年来它至少在广东一带成为凉茶的代表，这是整个定位工作的第一步。品牌和品类为什么让品牌代表一个品类是品牌定位的首要工作？从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。消费者喝可口可乐，是因为人渴的时候，会想到要喝可乐（在这里可乐是一个品类），而可口可乐则是可乐的代表，因而它成了购买时的选择。没有成为品类代表的品牌，很难获得消费者选择。品类代表忌复杂中国企业现在都知道要凭借差异化来战胜对手，但是很多企业往往过分强调产品成分与功能上的微小差异，这就忽略了一个事实：对消费者来说，细微而复杂的差别会导致混乱。乐百氏2003年推出脉动时，它代表了一个新品类——维生素水，这个品类与可乐、茶和水相比有明显差异。此后，娃哈哈推出激活，添加了所谓的“亚马逊雨林青春活力果瓜拉纳”；康师傅推出的劲跑X，则维生素、糖原、氨基酸一起补充；汇源的他她水，更分男女不同性别提供营养。那么，消费者会如何看这些产品？对消费者来说，只有维生素水最简单明了。他不会动太多的脑筋来比较这样那样的差别然后掏钱买单，他只会笼统地将所有其他产品都视为脉动的同类。这样，这些产品本质上就没有了差异。领先的脉动，只要加强铺货，强调自己是维生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的发展。代表某个品类，实际上使品牌获得了最大的差异。二、为新品类重新定位品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买品类时会首先选购这个品牌，然而这样还不够。对于王老吉来说，虽然它代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者认识和接受。此外，人们一直把凉茶当成药饮，这必然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。因此，王老吉定位工作的第二步，是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，并且让人们把王老吉当成茶而非药。而要达到这一目的，必须为凉茶品类重新定位，使之成为一种像茶一样能被人们广泛认可和接受的主流品类。对立性定位为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消费者的核心价值。然后，从反面出击，建立与之相对立的新品类，在品类上创造出差异。这样做的好处，是使消费者在考虑主流品类时，同时也想到它的弱处和对立品类的好处，促使新品类也逐渐变成一种主流选择。比如，可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类，其品类价值是具有精神麻醉作用，可以缓解人们的工作与生活压力。可乐刚好站在“麻醉”的反面，明确提出与之对立的策略——“提神醒脑”，由此建立起与酒类相对抗的饮料品类。站在主流品类的反面为新品类重新定位，实际上同时也在为主流品类重新定位，指出了主流品类与生俱来（与其品类价值伴生）的弱点，并凸显出新品类的价值。比如，将可乐定位为提神醒...