达能在中国必将没有未来2007年4月，娃哈哈达能股权之争事件在财经界引起惊天巨浪。6月，巨浪再起，达能在欧洲对娃哈哈4家关联企业及宗庆后先生提起国际仲裁，而宗庆后则主动提出辞去合资公司董事长职务。表面看来，达能已经反守为攻，而娃哈哈方则转攻为守。而实质是――――达能的强硬策略一错再错，最终不仅在娃哈哈事件中将一无所获，在中国的其他产业领域也必将没有明天；娃哈哈方的宗庆后则是真正的谋略高手，以退为进，成功的金蝉脱壳，摆脱达能，组建新公司开创新天地！！！达能是典型的西方资本杀手，利用中国企业的不成熟，成功入股并购乐百氏、蒙牛、汇源等优秀企业，坐享中国经济增长的成果。但是其自身经营能力的确比较有限，商业谈判等谋略能力更加有限，在此次事件中，犯下了以下N多错误，正是这些N多错误，并且注定了达能――越是强硬，在中国越没有未来的必然结局。错误一：收购时机严重不当1、从社会环境角度：外资并购中国优秀企业，长此以往，中国有沦落为西方经济殖民地之可能。凯雷－徐工、SEB－苏泊尔等事件已经引起中国民众的极度反感，中国政府也开始制定各种反垄断反收购条例以保护国家经济安全。达能此时提出要收购控制中国最大食品饮料企业，必然激起民愤，引起政府警觉。如果早5年前（中国加入WTO的敏感时期），达能提出收购要约，社会环境及民众情绪要有利许多。可惜，达能错过了大好时机。（特别说明，早在---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---1996年娃哈哈方就有5家非合资公司，1999年开始先后在各地组建数十家新生产型公司。达能通过财务报表等早就知晓非合资之事。如今却在媒体中公开说不知道，典型的睁眼说瞎话，有损大公司形象）2、从达能自身经营能力角度：2000年达能成功兼并乐百氏，一年后原管理层何伯权等含泪出局。达能先后派来香港、新加坡等职业经理人管理企业，无奈因水平有限以及与乐百氏文化的隔膜，2005－2006年乐百氏巨亏。今年2－3月份，乐百氏巨亏及老员工被大面积清洗事件被媒体广泛报道，达能不善经营的负面形象深入人心。如今乐百氏事件余波未了，却提出要强行接管娃哈哈，赶走宗庆后，中国政府/民众必然会普遍怀疑达能的经营能力，担心娃哈哈成为乐百氏第二。达能在自身经营能力颇受质疑的前提下，提出要约收购，实在愚蠢。3、从娃哈哈自身角度：2005－2006年娃哈哈集团年营业额近200亿元，利润高达20多亿元（其中非合资公司与合资公司利润对半，各十亿多元），是娃哈哈历史上获利最多时期，也是高度集权的宗庆后个人威望最鼎盛时期。此时达能提出低价收购，的确有窃取胜利果实之嫌疑（有专家问的好，你达能为什么不早一点迟一点提出收购，现在非合资公司赚钱了就提出收购，当初为什么不提出？）。达能受到娃哈哈员工的强烈反抗，实属必然。设想一下，如果在娃哈哈经营不如意时，达能提出收购帮助娃哈哈走出经营困境，则员工的抗拒心理会少许多。另外，娃哈哈掌门人宗庆后已步入老龄（62岁），精力虽不如当年，但身体状况仍很不错，仍具有强力抗击达能入侵的力量、能力。设想一下，如果达能继续忍耐几年，待宗庆后真正年老体衰时，再提出收购要约，则成功的可能性较大。面临接班人危机的年老的宗庆后为了娃哈哈组织常青（不得不承认，跨国公司的组织运作相对规范），说不定会顺水推舟同意达能的收购要求，哪会有今日的反目成仇。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---事实上，从1996年合资当年起，双方的合资一直不愉快，在投资西部、上马非常可乐等重大项目上双方分歧严重，达能对宗的评价：“土皇帝，拍脑袋，无法理解，不可理喻”，而娃哈哈也看透了达能：“在中国水土不服，除了钱，什么都没有”。这桩表面和谐的“模范婚姻”早在十年前已经潜伏危机，期间达能曾经派遣财务/研发/市场人员前来“支持”娃哈哈，均被宗驱回。达能已经忍耐了整整十年，如果继续忍耐几年，待宗年老时或娃哈哈经营困难时再根据合约发难，那时局面哪会象今天这么被动？错误二、收购方式不当达能提出以40亿元收购非合资公司51％的股权（非合资公司总资产50多...