SAPAmerica仅仅三年的时间，SAP（系统、应用、数据库处理程序三者的简称）就已从一个不起眼的小公司成长为计算机世界的奇迹。至90年代中期，它已是一个价值10亿美元的公司，其产品创造的价值达90亿美元。如此迅速的增长给公司原本分散的组织架构造成很大压力。在1996年4月，新上任的总裁JeremyCoote召集高管层开会决议怎样重整公司的组织架构。决策之一就是将咨询作为一项独立的业务开展，JeremyCoote，接下来给新上任的咨询副总裁EileenBasho安排两项主要任务：制定一套专业的服务战略，使得公司从全球性向中间层市场过渡；大幅度减少实施周期和成本。公司和行业背景SAPAG，SAPAmerica的母公司，是全球五大领先软件公司之一，同时也是全球领先的实时集成应用软件供应商。其R/3产品已经迅速占领了c/s的EIS市场。R/3系统功能相当于一个公司的中央神经枢纽，使得跨国公司可以随时在全球范围内无缝地传输及交换数据。SAPAG由四个年轻地软件工程师于1972年在德国Walldorf成立，他们当时想做集成软件包的想法被原来的老板IBM拒绝。于是七年以后，他们发布了自己的第一个主打EIS产品R/2，该产品是为大型机设计的。在1989年，他们公司上市。五年以后，SAP的市值已达150亿美元，75%的股份仍然由创始人持有。三位创始人仍然负责公司的运营，继续保持执行董事的职务。他们被形容为平易近人、花钱保守、同时使得公司气氛沉闷。长期以来，他们的经营基于不很正规的劳作关系，一直都将营业额的20－25%投资到研发，不进行资本化运作，不负债，发布产品前从不估算收入。7000员工的25%属于研发部门，一半属于服务部门（包括咨询和培训）。AG的执行董事会与产品研发团体紧密相关，需涉及诸如新产品功能等一系列产品战略的决策。除了创始人，董事会成员还包括来自研发团体的两位高级管理层，还有PaulWahl，其1991年加入SAP，是负责全球市场的副总裁，却大部分时间花在技术队伍上。战略核心在1991年底R/3发布前夕，AG董事会花了至少两个月时间讨论SAP是否该继续成为一家产品公司，集中销售软件包，还是应该扩充到解决方案。当时刚加入公司的Wahl描述了这项抉择以及董事会的想法：一个产品已经定义了其功能，你希望大量售出。所以作为一个产品公司，你是从产品许可费上获得收入。而一家提供解决方案的公司，却是更多地从服务上获得收入，并且提供尽量完整的实施和广泛的服务。但是我们知道，如果R/3是成功的，我们是一家解决方案公司，那我们必须雇佣成千上万的咨询顾问。董事会于是说，不，我们是一家产品公司，我们想要的是产品的市场渗入，想让R/3成为商业架构，成为切实可行的行业标准。所以我们需要做的是尽我们所能销售软件，与伙伴合作联盟。有考虑认为这样的选择可能将我们置于一个交火的状态，不得不经常修补合作伙伴的错误。同时如果说我们是一个产品公司的话，也伤了我们自己咨询人员的感情。但这个选择集中了我们的力量，甚至使得研发团队更有压力去开发一个更卓越的产品。董事会于是估算R/3能产生多少价值的服务市场，决定多少份额应该留给合作伙伴去做。SAP最后决定只做R/3实施业务的20－30%，在美国，甚至更少。R/3于1992年1月在欧洲发布，3个月之后在美国发布，销售量迅速增长，1994年达到巅峰。SAPAG在80年代后期开始国际化扩展，选择外国分公司作为传达手段，1988年成立SAPAmerica，是美洲区的一分子，其他的还包括加拿大、墨西哥以及澳大利亚。当时美国分公司在1992年中期出现了管理问题，德国总部董事会的两位高管于是空降，KlausBesier成了总裁，Wahl加入了美国分公司的董事会，以及SAP的创始人兼CTOHassoPlattner成为了美洲区的主席，任职了四年，随后Besier又成为COO，94年年初上升为CEO，他被高管形容为一个“活力四射的领导者，同样优秀的商人，直率，行色匆匆，擅长演说，表现力强，与Klaus在一起，没有矫饰，所有的问题就是要将工作做好，他的目的就是要让这个公司成为领域的领头羊。”为了明确美国的市场需求，Besier在几方面都渐渐脱离了德国模式，比如销售组织、目标客户群、组织架构等。受命的销售队伍SAPAmerica从R/2吸取教训，那就是在美国，产品销售需要重拳出击，销...