调控岗位融合过程中的管理策略分析摘要：针对“大运行”机构调整过程中调控专业存在调度和监控分岗而立的情况，分析了独立模式和融合模式的利弊，从而得出岗位融合将是“大运行”体系的发展方向，并提出了文化认同、业务协同和管理相同的“三同”融合理念。通过对“三同”融合理念的贯彻和运用，实现了机构调控岗位的冇效融合，证明了融合理念的冇效性和可操作性。关键词：调控；岗位融合；大运行；文化认同；业务协同作者简介：王晓（1980-）,男，浙江嘉善人，国网浙江省电力公司宁波供电公司电力调度控制中心，工程师；励文伟（1979-），男，浙江象山人，国网浙江省电力公司宁波供电公司电力调度控制屮心，助理工程师。（浙江宁波315016）中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1007-0079（2013）27-0157-01“大运行”体系将电网调度和变电监控业务合二为一，在机构建制上成立调控组，下设地区调度班和地区监控班，并按业务属性分岗设立调度和监控的正值、副值等岗位。由于电网调度和变电监控业务木身的差异及人员构成的多样性，极易产生因班组文化不一，工作理念不同而导致员丁向心力差、管理效率低等问题。一、调控岗位融合的必然性在“大运行”体系建设之初，各地多采用将原有的调度人员和监控中心（或合运班监控）从爭变电监控工作的人员直接合二为一的做法。这种调控“1+1”的机构组建方式既能满足快速实现业务运作的需求，又符合国网“大运行”体系组织构架的要求，因而成为了大多数单位建设“大运行”体系时的首选。不可否认，这种调控"1+1"模式在“大运行”体系建设初期优点十分突出，但随着时间的推移，其暴露出的诸多问题却成为了“大运行”体系深化发展的阻碍。表1调控“1+1”模式的优劣比较序号“1+1”模式的优势“1+1”模式的劣势1组建简单，发挥效益快班组文化差异带来的心理隔阂，使得管理阻力大2业务实现平稳过渡业务协同差，容易产生“扯皮”现象3不需要进行大量的培训两个班组互相之间业务生疏，人员不能轮岗，造成人力资源浪费4体制变革对人员的影响较小监控人员流动困难，职业规划难度大与之相对，调控融合模式脱胎于调控“1+1”模式，口在管理阻力、业务协同、人力资源效益以及个人职业规划上面较调控“1+1”模式具有天然的优势。调控岗位融合模式的最大优势在于业务深度整合、流程高效集约，可以实现定岗不定人的上班方式，真正将“调控一体”效益发挥最大化。因此，调控融合模式取代调控“1+1”模式既是“调控一体”业务深耕的需要，也是“大运行”体系发展过程的必然选择。二、调控岗位融合面临的人员心理问题调控融合虽是业务的整合，但也是人员角色的融合。“业务非难事，只怕有心人”，相对于既定的业务内容来说，解决看不见、摸不着的人员心理问题，成为顺利实现融合的重要步骤。调控融合过程屮人的心理问题通常有以下儿种：1.内心惰性的问题人的惰性在工作方面主要是习惯于做熟悉的、顺手的部分。调控融合对调度和监控人员而言，双方都要学习新的业务内容，面对陌生的工作内容，往往会产牛畏难情绪。这种由于惰性构成的融合阻力属于较为浅层的心理问题，表现为学习进度缓慢、习惯性遗忘等。2•预期不明的问题当前“三集五大”体系尚处于初期阶段，还有很多不完善的地方。置身于改革中心的调控人员，往往借助自身的判断来评估改革的风险。在这一过程屮，持不确定观点的人通常行为较为保守，不愿全情投入到改革的过程中，害怕由于改革不成功使自身的利益受损。通常表现为做事谨慎、静观其变、不愿盲动。3•缺少激励的问题在薪酬制度设计过程中，岗位的技能要求增加后，激励水平也应水涨船高，否则难有吸引力。调控融合是典型的一岗多能，在改革过程屮若未对融合后的调控岗级予以适当提升，就会产生负面的导向作用。调控人员会认为付出和收获不匹配，从而抗拒融合，通常表现为缺少动力、不愿主动跟进。4.失累情绪的问题不同年龄段的人对改革的承受能力是不一样的。对于部分老同志，受知识水平、学习能力和体力精力等制约，习惯于按经验完成过去一贯从申的工作，害怕变革带来的冲击。特别是接近退休的人，改革若使这部分人利益受损，失望情绪会引发心...