精细化管理的五大(wǔdà)内容“五精〞即1.精华：企业的文化(wénhuà)、技术、智慧;抄2.精髓(jīnɡsuǐ)：管理的精髓、掌握管理精髓的管理者;21133.精品(jīnɡpǐn)：高品质、硬品牌;4.精通(jīngtōng)：专家型的管5261理者和员工;5.精密：各种管理、生产关系连接有序、4102精准。“四细〞为1.细分职能和岗位;2.细化分解每一项具1653体工作;3.细化管理制度的各个落实环节。精细化管理的五大内容W.爱德华兹·戴明(W.EdwardsDeming)(1900-1993)，美国参谋和学者。代表作《转危为安》(OutoftheCrisis)。戴明先在怀俄明大学学习电子工程，后获耶鲁大学数学物理学博士。1939年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。1945年纽约大学统计学教授。1947年应麦克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。戴明的观点是“为质量而管理〞，管理层要对出现的问题负90%的责任。1950年，他对日本的企业家做了一系列有关“质量控制〞的讲座。日本科学家与工程师联合会于1951年设立了年度“戴明奖〞。在1980年，当美国国家播送公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目(《如果日本能，我们为什么不能》)时，戴明才被重新发现。戴明著名的14要点：创造产品与改善效劳的恒久目标。采用新的(管理)哲学。不要依靠检验去保证产品质量。不要只以价格上下来决定采购对象;相反，要与单个供给商合作，以最大限度地降低总本钱。持续不断地改善方案、生产和效劳的每一个环节。实行岗位培训。运用并构建领导艺术。驱走恐惧心理。消除员工之间的隔膜。不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。要有一个强而有效的教育培训方案，以使每个员工得到自我提高。使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其的，以完成公司的改革。丰田汽车设在东京的总部大楼，大厅里显眼的地方挂着三幅肖像画：丰田公司的创始人、丰田公司现任总裁和W.爱德华兹·戴明。我们对质量的理解：质量是产品和效劳满足顾客需要的程度。质量保证是为了到达或维护质量，由组织制定的一整套政策、规那么的系统。包括质量工程和质量管理。质量工程指保证质量的一系列的设计;质量管理指对质量的评判及其处理。目的都是通过预防活动和修正措施来到达和维护质量标准。质量差异来源于可指出因素和一般因素。工具磨损、机器安装不当、原材料质量不达标、人员操作失误等属于可指出因素;材料限制、环境条件、人员情绪等引起的随机性和可能的差异，很难控制，为一般因素。统计质量管理关注可指出因素。丰田生产方式丰田生产方式(TPS—ToyotaProductionSystem)，即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。《丰田生产方式》出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2022年8月。在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量〞的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率〞。“准时化(JIT)和自动化(Jidoka)〞是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化：就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化：不是单纯的机械“自动化〞，而是包括人的因素的“自动化〞。“人性自动化〞的精神产生于丰田公司的创始人丰田佐吉(1867-1930)创造的自动织布机(经线断了一根或者纬线用完，织布机立即停止运转)。机器的高速化使得工厂稍微发生一些异常情况就非常麻烦：不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具，设备和模具就会损坏;丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品眨眼间堆积如山。丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备(包括新的和旧的)都装有自动停止装置：“定位停止方式〞、“全面运转系统〞、“质量保险装置〞。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要，一个人可以管理好几台机器。自动化的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作〞变成“工作〞，使人与设备有机联系起来。为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗解释为：准时化就是刚好来得及;自动化就是故障自己...