沒有執行力，哪有競爭力許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作-在執行的過程中・一切都會變得明確起來•你會史看清楚產業界的全貌。第一章：跨越策略與現實之間的巨大鴻溝領導人丟了飯碗•:•僅在二000年這一年問，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中'就有四十位執行長遭到閘革或被迫辭臟。•:•最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。這樣的趨勢延續到二00—年，顯然二00二年也未見扭轉。變革與執行•現在人人都在談變革。近年來，倡言革命、再發明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大腌的目標、學習型組織(learningorganizations)等等。不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等於毫無意義可言。唔少了執行，突破軽思考沒有用，學習不會带來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。•這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虚耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將推毀組織。執行力成為顯學•現在，企業領導人開始注意到執行與經管成果問的關聯。康柏的董事會在間革前執行長查飽後，董事長兼創辦人羅森(BenRosen)指出，公司策略並沒有問題，改革應該在「執行方面…，我們的計畫是加速決策過程，魏公司執行更有效率。」•朗訊的董事會往二000年十月解聘前執行長麥克金(RichardMcGinn)，他的繼任者夏克特(Henryschacht)說：「我們的課题在於執行與專注。」執行三關鍵•:要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點：・•31.執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。2.執行是企業領導人首要的工作。3.執行必須成為組織文化的核心成分。執行是一種紀律•:・執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未事先衡量組織的執行能.力-就.不可能規畫出像樣的策略。❖執行是一套系統化的細部流程>嚴謹地探討「是什麼」與「如何」、確保權責分明、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度。•:・流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連结起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。欠缺執行力的基本原因•:.執行就是以有系统的方式，頡自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。•3大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於不能好好面對現實。領導人必須，規自參與執行•許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營面的細節事務。•:在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，並且以種種美好願景來激勵屬・下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣舆光榮，又不必弄髒自己的雙手？威爾許與華頓•:-無論是威爾許領導下的奇異電器，、華頓(samwalton)領導下的威名百貨，還是克列赫(HerbKelleher)領導下的西南航空，公司內部都可以強烈威受到這些領導人無所不在。幾乎每位員工都認識他們了解他們的主張，也・知道他們對員工有何期望。•威爾許在奇異擔任執行長二十年，在最後一年任期中・他每週會花十小峙來審核公司各單位的營運計t•同時也密切參與員工之問的對話。即使在事業生涯的最後時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領導公司。威爾許的管理風格•有不少著作談到奇異電器前執行長威爾許的管理風格一一尤其是他的強悍與直率。•某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神纳入奇異所有的管理流程中-使其成為執行文化的典範。三項核心流程•領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程，*1.挑選各級主管、2.設定策略方向、3.主導營運。•:・這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理。執行力讓三大核心流程環環相扣第二章：甩開競爭對手的關鍵每個偉大的領導人對執行都具有天生本能，他們常會說:「除非我能實現這個計畫，否則它一點意義也沒有」這類的話。•国外靠執行力最成功的例子是威名百貨(wal-Mart)，百貨業在美國...