看来,业因过度沉溺于产品而陷入另一个死胡同中■实际上,在很多的行业里，要取艾•里斯劳拉里斯・融危机对于全球而言是一场灾难，但并非对每个国家都如此.金少在我们对于新兴国家如中国、巴西和印度来说，危局中孕育着机会m）（）7年首次来中国演讲的时候我们就指出，中国长期以来依赖術品出口的局而无法持红，必须从商品贸易转向品牌贸易…^融危机的到来迫使中国企业必须加快这一转型的进程，因为中国制造的主要市场一欧美国家的复苏将十分缓慢，而且极有可能无法恢复到危机前的状态。实现这个转型并非易事。从全球范围來看，迄今为止，我们还没有听说过哪个中国企业创造了一个强大的全球品牌，就像芬兰的诺基亚、瑞典的绝对伏特加、奥地利的红牛和日本的任天堂。一、技术创新与品类创新技术上的自主创新是我们到中国的时候经常听到的概念。毫无疑问，如企业内部来看，自主创新具有重要意义；肚从创建品牌的角度看，这可能让很多企得革命性的技术进展可遇而不可求，即使是汽车这样强调技术的领域，主要突破性的发明都早在几十年前已经出现。另外，除了我ifi所列的四个全球性品牌,可口可乐、麦当劳、星巴克等也并非通过重大技术创新创建中国并不缺乏“自主创新”的产品，如茶叶、中药、中餐、陶瓷、丝绸等，如果技术上的自主创新是创建品牌的核心方法，那么中国早该诞生强大的品牌了。中国的制造企业要创建品牌，需要把焦点从一味的技术创新转向品类创新。你可以在现有的产业中聚焦于某一个渠道，如戴尔：也可以在传统的市场中开辟新市场，如绝对伏特加就开辟了高档伏特加的市场。二、大与小企业如何获得竞争力？集中焦点，品牌如何进入潜在顾客的心智？收缩你的焦点，直到你成为这个领域的第一。这-一原则在全世界不同行业的企业创建品牌的过程中都取得了空前的成功，在中国市场，我们也看到了格力这样由默默无闻的金业发展成为行业巨头的例子。儿乎所有的金业都期望做一个规模庞大的金业，这也不难理解，因为|ifi常情况下，“大”意味着成功，“大”可以带来更多的光环。但在我们右汕你在这个市场中并未处于数一数二的位置，你在营销的任何环节中都处于劣势：从潜在顾客心智中的位置、与渠道和供应商的谈判能力、包括人才的吸引力、媒体的关注度等：“小”则不一样，如果你是第一，几乎在各个方面你都是有利的，当品类发展，你就随之壮大中国的制造企业需要做出的转变就是由“大”做“小”:当你做商品贸易的时候，低价决定了你必须具有规模效应，所以你把目光放在那些大的市场上;当你经营品牌的时候，这种做法通常是错误的，你需要往小处想。三、多与少1括中国企业在内的世界上大部分企业都倾向于提供更多的产品戴尔以直销电脑起步，只向而向商务市场，I佃不是个人消费者市场；Z后，戴尔丿F始进军个人消费者市场，然后乂增加了零售渠道和消费者电了产品；FI前，戴尔正在计划进军智能手机业务。在最近三年中，戴尔的销量平均每年只增长3.1%,平均利润率仅为4.5%（此为什么在所有迹象就表明持续扩张市场、产品线和销售渠道会引发问题的情况下，像戴尔这样的公司仍然一意孤行？因为逻辑认为，你的产品线所包含的产品越多，你的销售渠道越多，你涉及的细分市场越多，你售岀的产品就越多，获得的利润就越高。但事实并汕如此。当你在制造或者产品贸易的时候，越多通常就意味着越少，因为消费者心何仃杲当你进行产品线延伸的时候，恰恰削弱了你的品牌原本代表的认知。当我们发现b\=i你扩张你的目标市场时，你通常就会成为一个涵盖很多方面的“泛泛之才”,而不再是专注于一个领域的“专家”To四、快与4在自然界，最为坚实和健康的木材都来自那些生长缓慢的树木；补k业界‘最为强大的品牌通常也经历了长久的发展历程品牌的创建是一个缓慢而持续的过程，对于那些习惯于以低价、大批量的方式进行贸易的制造企业而言，耐心也许是最大的考验。很多强大的品牌在最初的几年里，销量都不大，发展也不以红丫为例，1987年（红牛推出的第一年），具销售额仅有80万欧元,即使五年Z后的1991年，其销售额也仅达到1160万欧元。假设最初推岀红牛的是一个中国的制造企业，我们猜想极有可能发生的情况是，这个...