苏宁和国美各自战略目标选择和发展历程国美的战略目标和发展历程概述（一）国美电器的现状分析国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。1993年，黄光裕将北京自1987年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了品牌，为其以后的扩张奠定了基础。国美于1999年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。先后于南京及上海成立的苏宁和永乐也紧跟国美迅速扩张。本着创新务实、精益求精的企业理念，依靠低成本策略和薄利多销的经营策略，（国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商）得以蓬勃发展。在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。经典的大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势.目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店近800余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。(二）国美经营模式概述国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。这不仅是属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。在创业阶段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面：第一，国美善于抓住机会；第二，做事专注，避免多元化发展；第三,开展规范化服务和连锁经营。1、战略合作(1)与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。(2)跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。2、网络扩张(1)国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。(2)增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。3、营运管理(1)加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。(2)巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。（3）对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。4、品牌管理（1）对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。（2）加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。（三）国美的核心竞争力分析1、规模优势国美在完成一系列的并购后，零售门店在全国有上千家，连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，使得国美的年销售额相对稳定，市场美誉度高，而且,针对连锁经营模式下的规模经济，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，这样不仅能强化库存，增强规模经济，而且能降低成本。2、价格优势“物美价廉、服务领先”直是国美的核心竞争优势，然而，国美的价格优势其实是建立在规模优势的基础之上，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，取消中间商环节，与厂家直接进行贸易，门店每天将货与销售情况上报分部，国美凭借数量庞大的定货合同采购量，拿到了相当高的...