并购企业的文化融合研究章婕璇摘要：回顾了东西方学者关于并购企业风险的研究，在前人的基础上，着眼于企业文化视角，首先分析了企业文化对并购的影响，包括隐性文化、显性文化和精神文化的相关影响；接着讨论了并购过程中文化融合的过程，并在已有研究基础之上改进总结出四种融合方式，接着针对四种方式的适用情况，发展出文化融合类型矩阵，为四种方式的实际运用提出建议。关键词：并购企业；文化冲突；融合过程；融合方式；类型矩阵：F83：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.18.0581引言企业并购是企业间兼并（Merger）和收购（Acquisition）的统称，通常指占优企业通过合法手段取得对其他独立经营企业的所有权或控制权的一种手段。并购的目的一般有扩大经营规模、提高市场份额、提升行业地位等，但同时也面临金融风险、经营风险、管理风险等众多考验，加利福尼亚职业心理学院和波士顿大学的心理學家对其提出了12条需要克服的由于购并所产生的不良现象：工作人员职位的变化；对未来的悲观想法；各种不良的心理反应现象；管理危机；传播混乱；对于控制的错觉；文化冲突；人员不和；都想高人一头；提防心理；患得患失；各行其事等（范征，2000）。故众多企业管理者和学者多年来一直致力于探究企业并购过程的控制手段。范从来和袁静（2002）从企业所处行业的生命周期阶段研究并购绩效；徐芳（2006）对企业并购中的法律风险及其防范做出研究；辛昭霞和周祥（2017）剖析了企业并购过程中财务风险的成因，并对财务风险的控制及其防范提出建议。直到近几年，企业文化因素对并购绩效的影响才逐渐被学者所重视。与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”（Drucker，1981）。从企业文化角度研究并购绩效乃至经营绩效可能是一个有益的研究视角（TeerikangasandVery，2006）。但目前的相关研究更多侧重于并购过程中文化冲突的原因，如赵呈谦（2001）指出整合的力度、相对规模大小、多文化宽容度是影响并购绩效的文化因素，刘文纲（1999）曾指出并购企业相关性和管理风格会影响并购绩效。故本文在前人的基础上，改进文化整合的方式，结合并购过程中企业文化的相关指标，提出并购中文化冲突解决策略矩阵，以便管理者在并购过程中做出更优决策。2企业文化对并购过程的影响2.1显性文化的影响显性文化是企业在运营管理中可以直接被外界所接受的文化，又称物质层文化，包括企业的物质和硬件支持，以及企业形象等。企业形象是并购方和被并购方所展示的最为直观的印象，企业形象取决于其在行业内的口碑、人际圈、品行，又反向影响其文化塑造。并购过程中的显性文化冲突主要发生在并购初期，双方较容易通过直观印象评判对方，其中的负面影响主要是刻板印象和晕轮效应所引起。刻板印象即较为固定的印象和观念，例如一方曾在经营过程中有过欺诈行为，另一方则会认为其在任何方面都存在诚信问题；晕轮效应则是一种品质掩盖了其余品质，例如一方存在严重工作懈怠问题，另一方可能难以发现其优秀品质。这些心理效应从很大程度上说是错觉，故会影响双方文化判断以致形成冲突。2.2隐性文化的影响2.2.1企业发展战略公司发展战略指的是组织和个人制定并实现其长远目标的方式或路径，包括公司层战略、经营层战略和职能层战略三方面。经营层战略往往是双方产生冲突的最主要方面。经营层战略又称竞争战略，是企业在经营方式上采取与组织目标相统一的方略，以取得在目标市场上长远发展和竞争力的战略选择，包括低成本战略、差异化战略和集中战略。低成本战略是企业在提供相同质量的产品或服务的同时，采取一系列成本控制的手段，力求将料、工、费成本降到最低，以形成竞争力；差异化战略是在提供产品和服务的过程中，形成独具特色的服务，以获得客户的青睐，从而提升市场竞争力；集中战略是将产品或市场细分并强化，专注对一个市场的营销，形成较小市场中的强大竞争力。经营战略的差异主要体现为公司政策和工作程序的不同，且差距明显。例如追求低成本的企业在生产经营过程中注重规范化、专业化流程，员工的...