“互联网+”时代加强高职院校后勤财务内部控制的研究王亚琼+吴强[摘要]“互联网+”时代为人们的工作和生活都带来了诸多便利，对人们的思维方式和生活方式等产生了重要影响。在这一情况下，高职院校后勤部门要充分利用信息化技术优化财务管理，加强对内部控制制度的建设。基于此，本文主要分析“互联网+”时代的高职院校后勤财务内部控制制度建设。[关键词]互联网+；高职院校；后勤；财务内部控制doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.14.018[]G647.4[]A[]1673-0194（2017）14-00-02财务内部控制对高职院校后勤工作具有重要影响。在当前形势下，高职院校应该利用“互联网+”时代的优势，加强后勤工作管理，采取有效措施提升内部控制的有效性，完善内部控制制度建设，解决当前高职院校后勤财务管理中存在的问题，促进后勤财务健康发展。1高职院校后勤财务管理现状1.1主体不明确，客体不全面高职院校后勤社会化改革前，大部分院校财务管理实行“统一领导，分级管理”，后勤部门的财务属于学院的二级财务。改革后，高职院校后勤财务管理的主体应该是后勤财务公司或者是独立的财务部门，院校财务部门对后勤财务进行日常管理，但实际上有的院校财务部门没有行使日常管理权，或者有些方面是后勤部门自己实行管理的，出现了日常管理不到位的问题。后勤主体与院校之间的隶属关系，教育服务与实体经营的双重特征，都导致财务管理目标不明确。客体不全面的问题主要表现为只注重现金管理，对资产管理不重视，改革前，后勤部门的资产是院校资产的一部分，且都是无偿使用，资产管理部门主要侧重的是对这部分资产的实物形态管理。后勤成为资产主体后，资产的性质发生了重大变化，资产的使用都将纳入经营成本中进行核算，资产管理的不严密会让资产出现经营不善的问题，无法充分发挥出财务管理的职能。1.2后勤财务管理体系不健全当前，很多高职院校使用的仍然是传统的财务管理制度，没有考虑到后勤改革后主体发生变化，缺乏健全的管理体系，没有对材料、绩效以及成本进行有效管理和控制。首先，后勤财务管理制度不完善。后勤社会化改革后引入市場运行模式，相关制度没有考虑到高职院校的特点，使得高职院校将财务管理工作重点放在基础性工作上，忽略了内控制度的建立和实施。其次，缺乏财务风险防范意识。改革后，后勤部门成为独立的、以经济调节为主的财务主体，在拥有更多财务自主权的同时，并没有按照市场化方式运作，也未充分考虑可行性与风险评估，忽略了防范风险的控制机制建立，给高职院校带来潜在的财务危机，也带来了相应的财务风险。再次，缺乏有效的内部监督机制。在实际操作过程中，内部监督往往是在事后进行的，对财务的日常经费、人员经费、专项资金进行复核和审查，没有有效发挥财务管理内部监督机制的职能。最后，绩效考核机制缺失。目前，高职院校缺乏一套完整的针对后勤服务、经营实体的绩效考核制度。1.3财务分散管控模式依然存在高职院校后勤服务涉及的内容较多，包括物业、餐饮、环保、交通运输及绿化等，且院校普遍采取财务分块管理的方式，导致财务管理资源配置较为分散，这就限制了后勤财务管理的有效执行，后勤管理没有统一的模式，缺乏有效的统筹和规范财务管理，财务内部控制的执行也不到位，没有切实落实内部控制制度。2“互联网+”时代高职院校加强后勤财务内部控制的措施2.1建立完善的财务管理制度建立完善的财务管理制度是高职院校加强后勤财务内部控制的前提。首先，需要建立健全的风险防范机制。高职院校后勤在进行财务活动中，不可避免地会遇到内部或外部的风险，为实现后勤财务管理目标，要进行风险的识别、分析与防范。后勤财务内部应细化和优化岗位责任制度，让财务相关人员签署责任状，将责任落实到个人，让他们更加明确自己的经济责任。这样在出现问题时，可以及时找到相应负责人。此外，还要提升全体后勤财务人员的责任和风险意识，减少财务工作存在的风险。其次，要建立健全的预算管理制度。事先对教学活动进行资金预算，结合实际情况，确保预算的科学性和有效性，实现收支平衡，让全校都可以参与到预算中，并采用民主决策的方式进行科学的配置资源，实现资...