组织变革不是组织结构的机械调整作者：蒋小博深圳博华咨询高级顾问我经常说，组织结构就好像孩子身上穿的衣服，孩子长的快，要经常换衣服；天气变化快，也要经常换衣服；如果衣服不能适应孩子的发育，就会制约孩子跑跑跳跳，就会影响孩子的成长。当企业出现组织效率低下、执行力下降、管理沟通困难、战略稀释等现象时，我特别提醒企业，也许不是员工的勤奋或者执行力出了问题，很大可能是你的组织结构出问题了：即你的组织结构不能适应组织发展的需要了。不少公司的总裁是理解这点的，但是他们把组织变革当儿戏了，他们基本一年要变个一到二次组织结构，好像不变就总感觉哪里不舒服，但是变了感觉好像换汤不换药，组织的内在本质并没有发生变化，依然浑身不舒服，这不是变革，这是变态。组织变革的本质是什么？组织变革不是重新画组织结构图，不是把人事部改成人力资源部这个好听的名字，然后再改成人力资本部这个更加高端的名字，但是组织能力并没有发生变化；不是图新鲜，看竞争对手有个什么部门，就增加什么部门；不是看华为玩矩阵结构和事业部了，你也来玩矩阵和事业部，人家玩赢了，你却可能被玩死（组织结构）。1、组织变革的目的是解决战略落地问题必须把组织变革当做一场变革来看待，这个变革的过程是死盯战略目标和方向的，即战略要加强的地方，就是组织变革的地方。比如为什么要建立战略和市场部，就是因为要把战略和市场管理融合在一起，通过战略管理的职能加强，来实现战略落地；比如为什么要成立某个新事业部，就是因为要加强对这个细分市场的攻坚，因此要聚焦力量组织资源，基于压强原则来攻坚市场；比如为什么成立公司级的项目管理部，就是因为要把项目管理作为公司战略落地的利器，要实现公司的各种事务项目化运作；比如为什么要成立公司级的产品管理委员会，就是因为要把产品战略作为公司的核心战略，要加强产品决策和过程管理。以上例子告诉我们，战略关注的方向，就是新组织诞生的方向，每个组织的诞生，就是希望通过组织力量的强化去实现战略的聚焦和落地。2、组织变革的目的是实现组织活力约束组织活力的一个很大原因就是组织管控和授权。比如集团管控的方式中，操作型管控方式就是非常集权的管理，而财务型管控方式就相对放权；同时那些知会权、执行权、审批权、审核权、否决权等对人财物的行政授权也直接决定了决策的效率和组织的活力。我认为短期的集权管理是有必要的，比如集团在职能层面对战略、人力资源、财务、投资、集中采购等权力的集中，有利于组织集中力量办大事，但是组织变革的目的不是集权，而是为了更好的放权，最终那些职能的权力都应该尽可能回归业务一线，让听到炮火的人做决策。所以今天我提倡要把组织向活力型、自成长、生态型的组织方向变革，让组织成长根据市场经济的规律发展，而不是在大量管控下发展，计划经济是走不通的，一切都要听总部指令才能执行的组织是没有生命力的。3、组织变革要解决管理层级金字塔问题目前不少民营企业的组织已经向令人不齿的国企组织形态发展，即变成分工严密、部门林立、等级森严、高耸入云的金字塔。我一直强调要组织结构扁平，让员工到老板不要超过三级，这样决策效率才能提高。实现扁平的办法首先是走大部制，部门少一些，尤其是总部的职能部门，少几个部门，就可以让业务部门少几个接口；第二是增加管理者的管理幅度，我建议低于1:8管理幅度的部门请撤消，管理者至少一个人管理八个人，否则坚决不设置部门，而我今天看到的现象是很多部门的管理幅度都在1:5以下，这些部门竟然还有副职，请赶紧撤消。第三是减少副职设置，尤其是部门副职，甚至副总经理。在我过去超过100个组织变革案例中，有6个公司是不设置副总经理的，效率提高很多，被撤职的副总经理也乐于降级到部门做部门首长。我发现很多副职的设置是责权利不清楚的，反而成为了一个冗余的管理层级，员工还要向这个层级进行多余的汇报，无数会议议而不决，就是因为副职不能决策，需要等正职决策，我把这个现象叫做“占着茅坑不拉屎”。4、组织变革的重点是实现客户导向和流程导向的组织如何实现员工“脸对着客户，屁股对着老板”？组织结构的变...