真相的勇气与责任金融危机还在蔓延，各公司纷纷公布裁员计划。ABK是全球知名的B2C公司，业务量没有受到金融危机的影响，看到齐人公司纷纷裁员，董事会也赶潮流,提议管理层考虑一下裁员的必要性。接到董事会的提议后，公司管理层自然不敢怠慢，马上联系著名的DPC咨询公司，希望进行一个全面的企业诊断，看看有没有必要裁员。“剃刀大师”DPC在咨询业大名鼎鼎，公司创始人Richard是因为裁员而成名的，他被人称为GuniRazor（剃刀大师）。若丁年前，国会请他对联邦政府的一个委员会进行组织效率诊断，他由此创造了管理学界威名赫赫的“RazorGate"（剃刀门）案例。经他诊断，该委员会80%的工作流程没有增值价值，只是“self-service（自我服务）”，说白了就是自说自话、自娱自乐；而这80%的自我服务流程消耗了80%以上的预算资金。如果是私人部门，自娱自乐倒也罢了。公共部门，用纳税人的钱自娱自乐，罪莫大焉。报告一出，舆论哗然，大家先骂他是傻子，然后骂他是疯子。等他把全部调查数据和分析报告公布之后，他又成了英雄。委员会主席被迫辞职，任命该主席的总理也被迫公开道歉，这就是轰动一时的“剃刀门”事件。委员会新主席到任后，聘请Richard为该委员会的CPO（ChiefPerformanceOffice「首席绩效官），他为委员会设计了新的工作流程，按他的流程，部门减少2/3,人员减少1/2,工作效率还更高，效果也更好。现在Richard名片上的学术头衔是组织效率专家，但这个轰动性的案例让他成了公认的“裁员专家”，人们甚至不记得他的名字，只知道他是“剃刀大师”。三代“剃刀”ABK算是DPC的老客户，每年ABK的员工满意度调查和薪酬调查都委托给DPC,但从來没做过系统的流程梳理和组织诊断。虽说组织流程诊断是DPC的强项，但ABK业绩一直很好，似乎没必要做这方面的咨询。如果不是董事会提议，ABK也不会做。经过几轮商洽，双方正式签订项口协议，也许是为了节省费用，ABK没有坚持由“剃刀犬师”亲自主持这个项Fl,而是由DPC的第二代“剃刀师”Smart主持。大师很欣赏Smart,他多次在公开场合表明，在有可能超过自己的人当中，Smart排名第一。有了犬师的支持，Smart升迁的速度很快，一年时间就从咨询员升为项口专家，三年又从项口专家升为主持专家。看來势，很快就要成为DPC的高级合伙人。公司的年轻人都希望能进入Smart的项冃组，尤具是这次，ABK这样的大客户，全面诊断这样的大项目。有一个人是最佳的人选，就是Smart最欣赏的是Bruce,这个小伙子做事踏实细致、理论功底扎实、逻辑思维清晰、看问题入木三分，举一反三能力极强，属于“告诸往而知來者”的顶级聪明人。Smart也不止一次地公开表示，在年轻人当中，比自C当年还“smart”的就是Bruce。因为一代接一代的器重，公司里把Richard称为“剃刀大师”，把Smart称为---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---SeniorRazor（老剃刀）,称Bruce为JuniorRazor（小剃刀）。公司的三代"剃刀”,是三个精英阶层的代表。新刀小试按正常的咨询流程，一个咨询案了的主持专家先要组建若干个项冃团队，一个项目专家带领一个团队，每个团队调查一项内容，如组织结构、业务流程、运营机制等等。之后项目团队再分成若干个任务小组，侮个小组负责收集一个领域内的数据和信息，然后由项目专家汇总成专项报告给案子的主持专家，再由主持专家组织分析和研讨，出具总体的咨询报告。然后是主持专家就咨询报告的内容向合伙人汇报，通过后，再曲主持专家在正式的报告文本上签名，这样的报告就可以交给客户了。在这个案子中，“老剃刀”Smart让“小剃刀”担任总协调员，一是协调各团队和小组的工作进展；二是可以接触全部的资料，可以更好地学习和提高。“小剃刀”很兴奋，在读书的时候，他就是剃刀人师的“粉丝”，人师“组织自我服务流程鉴别标准”的文章，他可以一字不差地背出來，而且，教科书上的“剃刀门”案例讣他找到了口己的职业方向。苦于多年只做咨询员，没有实践机会。这个咨询项目正好可以施展才华。随着调查的深入，“小剃刀”越来越觉得人师理论的指导性很强，ABK公司的组织效率有太多可以改进的地方。首先是层级过...