[本期专题]中国企业品牌国际化的路径选择wwynufebbs/内容提要：本文从市场进入和品牌成长两个方面探讨了中国企业品牌国际化的路径。市场进入路径包括从不发达国家到发达国家、从发达国家到不发达国家、中间路线和其它路线；品牌成长路径包括发展自有品牌、OEM-ODM-OBM、收购国外品牌。本文讨论了不同路径选择的制约因素，并对不同的路径的有利和不利因素进行了比较。关键词：中国企业；品牌；国际化；路径：F062.9文献标志码：A：1002—5766（2007）01—0006—05伴随着世界经济一体化的日益深入，越来越多的中国企业也走出国门，加入到了国际分工的循环结构中，然而大部分中国企业还处在国际产业链中的低端环节，依靠劳动力成本的优势获取微薄的加工利润，打造国际化品牌已经成为一部分企业的当务之急。近年来，国内学者对中国企业品牌国际化战略进行了广泛的研究，本文的目的在于进一步提出中国企业品牌国际化过程中的可能路径，为中国企业品牌国际化提供参考。一、市场进入路径1、从不发达国家到发达国家从不发达国家到发达国家的路径选择可以类比为中国革命的农村包围城市，也就是说，在市场进入的顺序上，先进入不发达国家，然后进入中等发达国家，最后才进入发达国家。不发达市场如拉美、东南亚、非洲等，由于经济发展水平较低，市场发育也不够成熟，相对来说，这些市场还缺乏强势品牌主导，因而建立品牌所花的成本会比较少，时间也要短一些。并且，该模式可以为企业品牌进入更广阔的国际市场提供直接的、可以借鉴的操作经验，增强企业打造国际性品牌的信心。华为在建立和开发自己技术体系的同时，采取先占领发展中国家市场，后大力出击发达国家市场的策略。早在1996年，华为就进入了独联体，1997年进入拉美，；1998年进入非洲，2001年先后进入北美和欧洲。2004年，在拉美8个国家销售达到1.83亿美元，在南部非洲30多个国家的销售已经达到4.86亿美元，中东北非的销售达到4.46亿美元，国际销售收入约占总销售收入的50%。2005年全球销售收入已经达到453亿人民币。①重庆力帆摩托在决定如何进入国际市场时，采取的也是这种战略，并且十分重视品牌的作用。曾经有人问尹明善，力帆走出去最关键的是什么，尹明善回答得很干脆，“第一重要就是品牌”。力帆在上世纪90年代就将目光投向了国外市场，根据摩托车国际市场结构及其相对空白点，首先将越南作为主要的国际市场，并通过品牌优势在价格战中取得了领先优势，站稳脚跟后，又进入伊朗、尼日利亚、印度尼西亚、菲律宾等国家，如今将品牌逐渐扩展到美国、意大利、爱尔兰等国家，逐步提高其在全球的市收稿日期：2006-10-17①华为公司中国网站wwhuawei---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---场占有率和知名度。2、从发达国家到不发达国家从发达国家到不发达国家的路径选择则类似于中国古代兵法中的“擒贼先擒王”。该模式下，企业集中自身的规模优势、管理优势和技术优势进入发达国家市场，与大型跨国公司和强势品牌正面较量，接受更加挑剔的消费者的考验。在这种交锋和考验的过程中，不断壮大自己的实力，提升品牌的知名度和美誉度，并逐渐成长为强势品牌。由于发达国家市场在全球范围内具有示范效应，在发达市场站稳脚跟就类似于占领了市场竞争制高点，在有了一定国际知名度后，品牌就可以借势向欠发达市场辐射。在主攻发达国家市场时，尤以美国市场特别重要，美国市场的成功对在欧洲、日本市场的成功极有帮助。许多日本企业，如索尼、松下、丰田等当初进入国际市场，并成长为国际品牌，都采用了这一模式。我国企业海尔也是该模式典型代表。海尔在美国花了整整十年时间，从产品出口做起，取得了今天的地位。3、中间路线及其它路线中间路线模式就是先进入中等发达国家市场，积累国际化经营和建立国际品牌的经验。在市场发育水平、品牌竞争激烈程度等方面，中等发达国家市场介于发达国家和不发达国家之间。选择首先进入这一类市场，就是因为在该类市场上树立品牌的难易程度适中，而在该类市场取得的经验，向上，能够比较容易地扩展到发达国家市场，向下，也能够比较容易地扩展到不发...