中欧案例点评：世界级轮胎制造商米其林在中国http://finance.sina.com.cn2005年10月13II10:08新浪财经本案例由中欧国际工商学院刘胜军博士和瑞士TMD商学院研究员因娜•弗朗西斯共同撰写完成，中欧国际工商学院忻榕教授和IMD商学院弗拉迪米尔•普奇克教授提供指导。目的是用来做课堂讨论的题材而非说明案例所属公司管理是否有效。为保密需要，某些名称及信息已经过调整。相关资料：米其林集团的五大价值观米其林的创新历史职业管理模式职业管理流程案例点评：张肇麟：大势定变革行齐晓峰：求同存异逐步整合刘胜军：思维全球化行动本地化知名企业米其林(Michelin)公司是一家世界级轮胎制造商。20世纪80和90年代，中国市场的规模和多样性吸引了众多跨国公司纷纷前来创办企业，米其林也是其中之一。1988年，米其林开始进入中国，但公司迫切地希望在中国建设自己的生产基地，争取更多商机。1995年底，米其林在沈阳建立了第一个合资企业。2001年，上海筹建中国最大的轮胎制造基地，米其林将此视为更大的商机，准备来此一展身手。据分析人士预测，2000年至2005年，中国的轮胎业将保持30%的年增长率，2010年的轮胎需求量将达到1.08亿条。预计子午线轮胎的需求量增长将更为迅猛,2000-2005年期间可以翻三番，在轿车市场和卡车市场的渗透率将分别达到400%和40%。米其林将与中国市场共同成长。从进入中国的那一天起，我们就制定了明确的战略,要使在中国生产的轮胎达到我们在其他国家的质量水准。艾里克•祖杰(EricJugier),米其林中国CEO兼董事长---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---毫无疑问，中国提供了获利良机，但是风险和挑战也同时存在。最大的挑战就是如何管理文化的差异，并将米其林的企业文化融入中国的大环境。祖杰认为：更新生产设施以制造符合米其林质量标准的轮胎不仅仅是一个资金的问题，也是一个涉及文化的问题。我们必须仔细斟酌：是否应该调整米其林的管理模式以适应中国文化，还是应该在中国推行米其林的全球管理政策。米其林中国作为引领世界轮胎技术的生产商，米其林在全球经营着近80个制造基地，控制了全球轮胎市场20%左右的份额。2001年3月，经过18个月的谈判，米其林与上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司(ShanghaiTire&RubberCo.Ltd,简称STRC)签订了一份2亿美元的合约，准备建立—家股份制公司：上海米其林回力轮胎有限公司(ShanghaiMichelinWarriorTireCo.Ltd,简称SMW),米其林控股70%oSTRC是中国最大的轮胎制造商，建有自己的子午线卡车轮胎和斜交卡车轮胎工厂5当年年产能达500万条轿车和轻型卡车轮胎，其轿车和轻型卡车轮胎生产厂拥有2700名员工，在国内拥有5%的市场份额，。另外，它还拥有厂房的土地使用权，以及回力品牌的使用权。回力诞生于1947年，是中国的民族品牌。虽然STRC于1992年在上海证交所挂牌上市，但是公司的企业文化中还存在着比较普遍的国有企业的思维模式。由于对上市募集资金的使用不善，和一系列不够成功的收购运作，STRC2000年度遭遇了比较严重的亏损。2000年夏天，上海市政府任命了一位新董事长范宪来领导STRC的发展。范宪曾在上海制皂有限公司担任副厂长，为这家国营化妆品公司带来了新的生机。在与米其林的合资进程中，范宪成为了主要的推动力：许多人对于和米其林的合并心存顾虑。有些感觉好像要将自己的女儿嫁给一个陌生人一样，心里总是无法割舍。但是这样的联盟为我们提供了一个宝贵的学习机会，学习米其林世界级的技术、工艺、管理和营销技能，从而提高中国轮胎生产商的竞争优势。2001年4月，原任米其林亚太区轿车和轻型卡车轮胎部副总裁的祖杰成为SMW的董事长兼---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---总经理。范宪被任命为副董事长。四个小组被建立起来，在法律小组忙于建立控制机制的同时，其它三个小组分别着手于SMW的运营、沟通和业务开发。利用在沈阳合资企业积累的经验，米其林得以在谈判结束后继续生产回力轮胎，而未发生中断，并且SMW只用了12个月就生产出了米其林牌轮胎。祖杰是一个坦率而乐观的董事长，然而回忆起早年在上海艰难创业的日子，他...