真正的挑战在于鲸|际化规则与世界级水平的运营”•■这种挑战才际化意味着全世界的企业在竞争中都要遵循一些非常衡量世界级优秀公司的标准、做法与业绩衡■标准与优秀表现一个企业要做好，依赖于一个好的企业家，但是企业要获得持续,却取决于一个好的制度系统与运营系统。这意味着企业家的创新精神与企业的“职业化（制度化）经营”，也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作，是所谓的国际化规则与规范运营。中国进入WTO之后，许多人发现似乎"狼来了”并不像想象的那么可怕，但我不知道中国的企业家有没有清醒地意识到，WTO基本的东西，比如WTO规则，比如职业道德，比如专业化的分工与规范的法人治理结构。而世界级水平的运营意味着，如果你的企业没有世界级水平的运营制度与业绩表现，那么等待你的将是被市场竞争吞噬。所以对于那些致力于成为世界级公司的中国企业来说，我不怀疑他们身上企业家精神的世界级水平，对于他们来说真正的挑战是在制度与运营层面，他们首先需要搞懂:第一，一个世界级水平的企业的标志是什么？第二，世界优秀公司在这些方面是如何做的?第三，我们可以从这些世界级的标准或做法中学到什么？%自行车模型：衡量世界级优秀企业运营水平的七大系统在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象那么多,企业无论多大，基本的管理底线你是要过的，底线是基础，在底线之上才是创造。在持续增长的企业目标下，如果我们认真分析大多数世界级优秀公司的运营系统，会发现这一系统的"底线”可以用7类指标体系来描述:衡量优秀世界级企业运营业绩的七类指标与权重（以1000W）领导是致命的。能力（125分）,2,战略规划（85分）,3,顾客和市场重点（85分）,4,信息及其分析（85分）,5,人力资源重点（85分）,6,流程管理（85分）,7,运营业绩（450分）这七类指标的关系可以用自行车模型"来表示:一,如何构建自行车-自行车的结构•前轮是顾客/市场重点。•车把代表着为企业确定方向的领导能力、战略规划•后轮代表清为企业提供前进动力的人力资源。•车架代表着将前轮和后轮连在一起的信息和分析。%如何骑自行车--流程管理在自行车向着目标前行过程中，对行为的管理就是所谓的流程管比如BM关注的流程主要集中在三个方面：一，对市场与顾具。通理。流程管理之所以更要，是因为职能本身（尽管企业也不可缺少这些职能，如人力资源，如战略规划）并不为顾客创造价值，而对职能（任务）的关注会使企业业绩成为“部门利益”的牺牲品，当员工以“那是（不是）我的工作”来对待出现的问题时，顾客的价值就成了“职能分工”的牺牲品。流程管理的目的，就是针对这种弊病而提出的，目的在于使企业所有行为的起点与归宿都基于为顾客创造价值，而不是部门（职能）利益，这样流程运行效率更高或更为有效能够为顾客创造更多的价值。在世界级优秀企业中，几乎每个企业都要确定一套核心流程开展“流程再造”，例如，1999年摩托罗拉确定的流程优化项目包括:•战略规划和发展•市场/产品系列规划•供应链•综合产品和交货支持客的理解与管理，其中的顾客管理主要包括顾客需求的确定，顾客价值的评估，消费趋势的监测，二，供应链管理与订单管理，对制造系统,其流程是计划-转化■•推出•管理，而对服务型企业，其流程是计划■开发■推出■保证，三，设计产品与服务。流程优化或改造的另一个趋势是IT化，ERP系统就是目前流程管理中最更要的成果之一，比如IBM就已经将流程管理部门与IT部门合而为一。%优胜劣汰--运营业绩科学的业绩考核系统是将公司各项战略目标、商业目标和个人目标整合为一体，以实现以顾客为中心的运营系统的一种工过调整奖励与表彰制度，支持企业持续的发展，确保公司的全体员工能够公平地分享企业增长的成果，同时也使公司能够招聘和保留最好的员工以保持在市场中的竞争力。自行车模型是大多数世界级企业最为普遍接受的一种标准运营模式。这一系统发生作用的机理用系统的观点来说，了解顾客需要和需求是投入，在此基础上,公司决定总体战略，并通过领导能力确定公司的方向，界定使命、价值准则.产品和/或服务...