第1页共10页关于企业重组中文化建设的思考[摘要]文章通过近年来收购实例，从正反两个方面，较全面地论述了企业兼并重组后融合、特别是文化融合的重要性、必要性和复杂性，对重建企业文化系统工程的路径提出了思考和建议。[关键词]企业；兼并重组；文化建设[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.29.161企业兼并重组，并不是“一签（字）了之”的事，而是一个经济和文化的相互融合过程。企业兼并重组是现代经济发展史上的一个突出现象。在19世纪末，西方发达国家先后经历了横向并购、纵向并购、混合并购、杠杆并购及跨国并购等五次规模浩大的并购浪潮，有效地促进了资本的集聚，提升了企业竞争力，催生了像通用、微软、思科等一大批资本雄厚、实力超群、客户群体庞大、市场拓展力强的跨国企业。同样，国内企业通过并购重组，打造了海尔、第2页共10页联想、华为、中石油、中石化等一大批世界500强企业。同时，企业重组失败的案例也不少。像2005年中海油并购美国优尼科案。当时，中海油提出以185亿美元的价格收购美国优尼科，最终却由美国雪佛龙公司以171亿美元价格成功收购。还有2009年2月，受金融危机影响陷入困境的力拓与中铝达成195亿美元注资协议，中铝将持有力拓18%的股份。4个月后，中铝并购力拓案却以力拓单方面违约而终结。特别是在2005年，海尔在先期具有竞价优势的情况下被惠而浦击败，错失了跨入全球最大家电厂商群体的机会。无论是成功的经验还是失败的教训，都指向了一个很容易被忽视的因素，那就是企业重组中的文化建设。1企业重组是求同存异，文化融合的结果文化是渗透到血液里的东西，入心入脑，决定着人的思维和行为方式，是人类影响最深刻、最持久的力量。历史上，满人入关，推翻了汉人的统治，虽然在政治上、军事上取得了胜利，但在文化上最终还是被汉人所同化。犹太人无家无国、周游世界，但民族信第3页共10页仰坚定，历经磨难，矢志不渝，显示了强大的生命力。这就是文化的力量。在一个组织群体内，文化认同，人们心气顺、服管理、能合作，同心同德，事业就能成功；文化不认同，抵触、反抗，离心离德，就会形成冲突与排斥。文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、排斥的过程。这种冲突，既指跨国、跨区、跨省企业文化观念不同而产生的冲突，也包含各个企业之间与同一企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突，就像中餐的筷子遇上西餐的刀叉，中医的郎中遇到西医的大夫，弄不好就会出现对立，甚至产生不可调和的矛盾。20世纪90年代初，日本企业进军好莱坞真可谓气势如虹，然而，仅仅半年就铩羽而归。究其原因，不是日本人财富不足，而是输在了文化的整合上。同样，TCL整合欧洲汤姆逊，上汽集团并购韩国双龙，都因并购双方的文化不相融而导致失败。尤其是2009年震惊全国的河北建龙集团与吉林通化钢铁集团的并购重组，由于企业文化冲突激化，吉林通钢集团近3000名职工集会抗议建龙集团第4页共10页入驻，把刚到任的总经理陈国君围殴致死。据有关人士分析，河北建龙集团无视吉林通钢职工的合法权益，新任总经理上任伊始就宣布“让工人全体下岗”的极端做法，是形成企业员工对抗冲突爆发的导火索，教训极为惨痛。企业兼并重组，并不是“一签（字）了之”的事，而是一个经济和文化的相互融合过程。在并购重组中，必然会引发两种不同文化的碰撞，有文化冲突也是难以避免的。企业文化能否有效融合，往往会成为重组成败的关键。在这方面，惠普合并康柏，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为包容的企业文化，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。海尔集团用文化激活“休克鱼”的办法兼并青岛红星电器公司，收到了事半功倍的效果。东航兼并上航按照“不下岗、不减薪、不裁员”的“三不”原则重组，员工稳定，企业和谐，重组效应快速显现。最具神奇的是吉利并购沃尔沃汽车，让一个具有83年历史的世界老牌明星企业改嫁仅有13岁的中国民企，创造了一个中国企业跨国并购的奇迹。并购以后，吉利“只派第5页共10页沟通联络员”，保持了沃尔沃轿车的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络“四个不变”，把文化融合化作技术问题一个个去处理，使形而上的文化变成形...