领导变革：关注员工敬业度和客户满意度，关注公司的长期业绩——巴克莱银行首席执行官专访JohnS.Varley认为，高业绩未必能说明企业的健康状况。本文是本刊针对变革管理主题对高管进行专访的系列文章之末篇。2005年9月•ColinPriceandDavidTurnbull本文包括：图表：巴克莱银行JohnS.Varley的简介。作者简介JohnS.Varley2004年成为巴克莱银行首席执行官时，他所继承的家产令人羡慕：巴克莱银行已摆脱了它在20世纪90年代末“财务业绩不佳、可能成为收购对象”的坏名声。实际上，从2000年到2003年，该银行的经济利润增长了56％，成本收入比下降了9％，其股东回报率位列全球前25。巴克莱已成为一家高业绩企业。但是绝非万事如意。Varley先生深知，巴克莱银行还要做许多工作才能确保其优良的财务业绩兴久不衰。被他称之为企业的“业务健康”必须得到加强，在某些地方还必须进行转变，正如他在一次访谈中告诉我们的：“员工敬业度和客户满意度是标示增长与盈利的指数。在我们企业的某些领域，员工的敬业度和能动性、我们向客户提供的服务以及在创新方面的建树都是一流的。但巴克莱银行也有一些领域一直无法令人满意。我们多年来偏重改善财务业绩的举措，从而极大地削弱了对业务健康的关注，结果在某些业务中给我们留下了一连串急需解决的问题。我们正在着手解决这些问题。”---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---您的Javascript已关闭。需要启用Javascript才能查看图表。返回顶端关于业绩财务业绩无疑很重要，各个企业需要通过核算盈亏、净收益、投资回报率、现金流、经济附加值(EVA)等来衡量它。而那些尚未这么做的企业都应当这么做，它们也清楚这一点。但是，仅考察财务情况既不足以衡量综合业绩，也不足以衡量健康状况。“我将战略中软性的方面看成是战略中硬性的方面取得成功的基石，”Varley先生解释说，“它们应该合而为一，而不是舍一取一。”第一步是从更宽广的角度看待业绩。事实上，大多数公司为衡量运营业绩还考虑除财务情况以外的信息，如电话客服中心在铃响三次内接听电话的比例，或制药企业的药品批准数量。但它们即使会考察其他重要方面，也只是偶尔为之。其中之一就是组织业绩，它能对健康状况和业绩产生不亚于运营问题所带来的影响。例如，较低的员工留存率和不良的继任计划与不良的经营一样令人焦虑。就巴克莱银行而言，不当行为也曾令人忧虑。“很少有人怀疑我们大脑的能力，”Varley先生告诉我们，“他们怀疑的是我们精神的品质。”业绩的另一方面是市场表现。但是，“客户就是上帝”这类口号到底意味着什么？对于巴克莱银行，这可通过满意客户的比例、愿向朋友推荐巴克莱银行的客户比例和客户流失程度来衡量。“在我们的一些主要业务中，例如英国商务理财服务、融资服务和投资管理，我们倡导的以客户为中心的理念一直在推动我们的成长，帮助我们保留了现有客户、---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---吸引了新客户并扩展了与客户间的业务空间。”Varley先生说道，“困难的是将该行为扩展到银行的所有部门。”关于健康但仅以更宽广的角度看待业绩并不足以应对企业的健康问题。无论是在私营部门还是在公共部门，管理一个组织远非一朝一夕取得成果就行了。无疑，利益相关者非常注重当前的业绩，但他们也希望管理层继续保持并提高业绩，就像足球教练一样，他既要赢得当前的场场比赛、获得冠军，同时还要为接下来的赛季打造一支经验丰富、有实力的队伍，研究新战术以及确保球队能够吸引喝彩的观众。新首席执行官的到任为巴克莱银行带来了新的视野，也使JohnVarley得以例行自己的业务健康日程，特别是员工敬业度和客户满意度，他将这两项看作是标示发展与盈利的指数。他认识到，巴克莱银行也许在某些领域拥有敬业进取的员工、一流的服务和良好的创新记录，但并非处处如此。诊断一个企业健康状况的切入点就是它的各项指标，不过，无论对于健康还是业绩来说，确定最好的指标都并非易事。找到这些指标的能力一半取决于企业的文化和战略，一半取决于这个企业所处的行业。Varley先生及其...