人为的混乱可以变成战略变革的基础动作人为的混乱可以变成战略变革的基础动作—组织手法改变的运营趋势卢志民：渔比鱼重要居士：混乱=浑水好摸鱼=进取受挫—目标迷失温鸽：权责不清晰，这个干也可以，那个干也说的过去，干多干错还要挨骂，最后没人干居士：这种问题，你当时看是的。得拉到时间维度，看历史：通常是进取无力了，在有限资源里面，随着机构增长，成本越来越高，慢慢才混乱的。然后因为偶然的诱因，爆发——王朝更迭温鸽：在职责分清的基础上，再谈合作。职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢居士：...你的口吻是假如...才管理中，没有这种假设卢志民：企业生命周期，不同时期的特点不同居士：在局中，自然有规则。局外，打屁聊天可以，但毫无意义卢志民：你说话很有意思温鸽：讲讲嘛，我在学习中居士：因此，不去研究这个假如..在职责分清的基础上...再谈合作...的毫无意义的事温鸽：我们现在面临问题就是从来没去分过岗位职责，甚至部门职责都不清晰居士：先别说变革，变革的基础：1、变革的目的是什么；2、给各方的利益；3、你能承担的代价；4、你的动员能力（BOSS及你能运用的力量）；5、你准备的规则和手段；6、实施计划—时间、周期、谁来实施这就是，你企图撬动或挑战整个组织的基础，你是否有？如果没有，你就慢慢过日子，除非积累够了！卢志民：混乱与有序温鸽：是呢，我没有这个权限居士：允许一部分混乱：1、人员的更迭对抗；2、目标的反复；3、制度背后的冲突；4、对利益的交错卢志民：风险与机会郑少辉：混乱与有序都需要时间啊居士：有序：1、维持组织的存在，是每个人自身的不由自主的使命或无意识的动作；2、维持我所代表的利益是天然的。发现没有，其实这几点都可以连线。温鸽：那现在的混乱是一种必然存在的过程嘛卢志民：企业是不可能在无序中达到高效的温鸽：一个组织在成立之初必然要存在这样的混乱吗居士：最终成为一体，但是因为企业对外受挫，一切都爆发卢志民：自然界中存在自组织，组织有试错的本能居士：试错正常，各个层级利益链接错位，矛盾才爆发。但更高层次的，即对外业务正常的话，组织内的矛盾会被掩盖，或压制，或吸引了人的注意力温鸽：试错多久时间算正常居士：不知道，谁知道呢。一般都会大当小当三五回吧。话说回来，组织如何，管我屁事，我又不是老板。除非我有股份。公司有亏，我就亏，我肯定会尽力温鸽：哈哈，利益不在那里哈居士：就是，不在其位，不谋其政。跟我有一毛钱关系。温鸽：方向盘还是老板的郑少辉：有关系啊赚不到钱赚经验啊居士：经理级知道发生了什么，有能力改变就改变，没有能力就旁观，实在不行就走。不是经理级，你就操心了，管你啥事大趋势如此，再弄，你始终不能扛过市场压力。那么，主要精力不在你这边。那么，你的改革的动机、带来的成本、压力会让所有人充满忧虑温鸽：我没有能力和权力去改变什么，但是以后也许有机会呢，先学习居士：@温鸽飞改革的成本在20-40%，1年内下降到5%到-20%（-20%，这个是负20%）。成本，你告诉我，老板愿意出不？温鸽：目前都在面临资金问题居士：那就对了，会有人说你不抓重点温鸽：大的环境不好居士：会有人忧虑；会有人质疑、反对。因为，每个人当前最要命的是收入问题——稳定问题，这个是核心矛盾温鸽：是啊，现在重点是资金都不是人力卢志民：变革怎么可能会有这些问题呢？@京-卢志民-HR全我参与过两个，当然很小就是了。KW级的，各种牛鬼蛇神。温鸽：至于你说的变革成本，具体指什么呢？居士：我出个题目，大家一起交流某个建材公司有三个业务团队，其中：第一组组长是老人，老业务人员占70%，业绩占95%，但该组新人面试率、入职率全部不尽人意。第二组组长是老人，老业务人员占40%，业绩占85%；第三组组长是外聘刚满1年，老业务人员占20%，业绩占45%；公司为了发展新业务，要求全面建设新的业务体系，包括人数、人的能力等都提高了一个档次。为了激活业务团队，我们如何做？好了。他们第一次开会：经理人与各组组长交流，第三组支持，第二组不予回答（模棱两可），第一组反对。这个是已知条件。请分析，用最节省资源的方式，最不容易引起反弹的方式？郑少辉...