联通本地网人力资源管理创新方略wwc114(2010/1/1109:36)电信业重组后，目前的通信运营市场已经形成移动、联通、电信“三分天下”的格局。作为一个在竞争格局中处于劣势的联通本地网企业，如何实现良性的可持续发展？必须以人为本。激活人力资源应对竞争众所周知，联通的本地网企业面临重重压力。第一个压力是市场话语权不大。联通自成立以来，始终处于弱势地位。第二个压力是竞争环境不利。与主要竞争对手移动比，联通在网络投资、增值业务系统平台开发上没有优势；而与竞争对手电信比，联通目前所拥有的固网和宽带业务也毫无优势可言。第三个压力是受政策影响较大。第四个压力是受历史桎梏较多，导致联通在市场竞争方面基本处于被动地位，无法做到“以我为主”，进而体现不了自己的市场体系和思路。第五是短期业绩压力较重。同时，基层电信企业的干部任期制也导致了很多短期行为的产生，造成掠夺式开发，因而无法形成企业的可持续性发展。要掌握企业在市场发展和竞争的主动权，必须创新管理和发展模式，特别是要激活企业的人力资源，提升企业的核心竞争力。人力资源的激活主要是调动企业各个层面干部员工的工作积极性，充分利用干部员工的聪明才智，同时提升干部员工的能力和素质，使得企业充满竞争活力。一方面，人力资源可使企业获得可持续发展的能力；另外一方面，又可通过软实力来弥补企业在硬实力上的劣势，以形成差异化的竞争优势。六措并举激励员工如何实现人力资源的激活与创新？笔者认为可以从以下几个方面进行尝试。第一，精雕细琢，整合传播，形成员工认同的价值理念体系。本地网电信企业要在总部和省企业文化体系基础上，梳理出一套具有自身特色的价值观体系，通过思想的激活实现人力资源的最大限度激活。比如用“三个坚持”(坚持企业一切资源向市场营销一线倾斜的原则，坚持干部的提拔和任用要从一线锻炼和选拔的程序，坚持职能支撑部门为市场一线服务的理念)高度概括企业管理观、用“三识”(学识、见识、胆识)“三性”(理性、韧性、悟性)概括对干部员工的素质观、用“三贴近”(贴近客户、贴近一线、贴近经销商)概括工作作风观等等，通过朗朗上口的标志性符号统一员工的思想、行为准则。这样，企业上下有了一套统一的动作标准和底线，更能以我为主开展工作，少走弯路、多做实事。第二，打造方便快捷的互动沟通平台，规范沟通手段，加速企业文化理念传播，形成良好的沟通氛围。一是可以搭建内部信息窗口，比如创办企业内部网站，建立企业的信息宝库和共享平台。二是可以开设员工内网交流论坛。促进员工之间的互动交流。三是鼓励企业管理层开博客。定期上传相关文章，传播企业主导思想。四是要高度重视会议场合的讲课效果。企业领导可以在每月的会议上以会代课，对企业观念的传播、思想进行统一。这一系列举措对于促进企业内部形成坦诚沟通的良好氛围，并被复制运用到各个层面的工作当中去，具有非常重要的意义。第三，全面实施全员素质提升工程，积极创建学习型企业。可以实施全员培训积分制度。根据员工岗位级别设定不同的学习积分任务标准，并要求每个员工在一个年度内完成。与此同时，企业可以提供多种多样的学习积分途径。促使全体员工变“要我学习”为“我要学习”的主动自发学习。其次是可以创办职工夜校。企业可通过外聘、内部邀请等方式组建授课讲师团。参加培训的员工可以获得学习积分。再次是要积极开展员工读书活动。企业可以专门成立学习监察委员会，构建员工学习体系。促进员工全员素质的提升。还可以开展全员流程优化工作，提高员工在企业管理中的参与度和关注度。第四，市场导向、资源倾斜，形成你追我赶的业务发展氛围，激活业务前端活力。可以尝试分业务单元认购经营任务套餐，激活业务单元的契约精神。在省下达给分公司的目标任务基础上，设定企业自己的目标计划，并将分解的任务作为各业务单元的基本任务，并在基本任务基础上按照增幅设定若干种“经营任务套餐”，鼓励各业务单元自主认购。在“经营任务套餐”设计上面，企业也将任务与奖励对比挂钩。这种方式将经营任务计划从上而下的下达方式变成了市场化的平等选择，由原来的“要我做”变成了“...