管理咨询公司是企业成败的罪魁祸首吗世界咨询业的始祖麦肯锡曾经发誓，永不插手到企业的运作中。而中国目前很多咨询公司，打着贴身服务客户的想法，渗透到企业实际运作过程中，咨询角色和执行角色不分，最终导致合作失败。江海公司总经理张军请咨询公司的目的跟中国很多企业请咨询公司的目的一样：在聘请咨询公司之前，企业领导人其实已经想好了如何进行战略选择或者变革计划，自己亲手推动或者决策将会有很大的风险和阻力，利用咨询公司的手来进行相应的变革和决策，达到内部洗脑、统一思想的作用。实质上就是利用第三方的力量推动自身的决策执行。而这样的咨询项目，就如本案例中江海公司一样，往往会失败。目前，中国很多企业对于咨询公司的认识不足，于是在与咨询公司的交往中出现了种种问题，主要表现在如下几点：第一，不知道咨询公司价值在什么地方？换句话说，不知道咨询公司的真正作用是什么。实际上，咨询公司更多的是系统性地提出多套解决问题的思路和方法，让企业做最终的选择。第二，咨询公司的价值是思考问题和解决问题，而不是问题的执行。很多企业把咨询公司当作执行者，这实际上犯了大忌。第三，企业把咨询公司当作神灵。很多企业存在的问题实际上已经病入膏肓，但却希望咨询公司一套咨询方案，就能起死回生，实际上这是不可能的。另外，从咨询公司角度来看，中国目前的咨询公司鱼目混珠，水平参差不齐。主要表现在如下几个方面：第一，咨询公司没有从实际的角度去分析问题，提出解决方案。很多咨询公司只是一味地揣测企业的思路和想法，迎合企业领导人的口味，没有站在客观公正的角度去解决问题。比如说在江海集团的案例中，李伟其实就是在客观公正与迎合领导人的心态两者之间斗争。第二，咨询公司跨越了咨询的界限，进入到了企业的实际运作过程中。世界咨询业的始祖麦肯锡曾经发誓，永不插手到企业的运作中。而我们目前很多咨询公司打着贴身服务客户的想法，渗透到企业的实际运作过程中，咨询角色和执行角色不分，最终导致客户不满。第三，咨询公司的模块化作业，而不是针对企业量身制作的解决方案。咨询公司一般都有自己模块化解决方案和咨询案例。很多公司把这些模块化的解决方案生搬硬套到不同的客户身上。世界上并不存在“包治百病”的药，咨询也一样，并不存在能够解决不同客户的标准解决方案。可以说，案例中张军和李伟对话的情景经常存在于中国企业之中。那么如何处理好咨询公司和企业之间的关系，使“二人转”玩得更好？笔者认为企业和咨询公司各有所长，在合作过程中，只有摆正各自心态，才能发挥双方的最大优势。首先，要界定服务内容。从文中的案例，我们可以看到咨询公司和企业签定的服务内容，和企业领导人需要的服务内容有很大的差异。在这种情况下，咨询公司应该站在所界定的服务内容上对客户进行服务，而不应该随意变更服务内容。如果客户需要更改服务内容，咨询公司和企业也应该协商一致，重新签订合同，然后再开始咨询服务作业。第二，咨询公司应该保持客观公正的立场进行咨询作业，不能为客户的利益诱导或其他原因丧失了咨询业应该注意的客观、公正、中立的原则。同样来说，企业也应该尊重咨询公司的咨询成果，积极支持咨询公司的作业，而不是想办法牵着咨询公司鼻子走，同样也不能提出不切实际或者影响客观公正的作业结果的要求。在客观、公正、中立这样的原则下，企业和咨询公司密切配合，这样才能得到正确的作业结果，企业才可以得到实质的问题解决方案。第三，企业和咨询顾问之间的项目小组非常重要。为了保障项目顺利进行，企业与咨询公司都要相应地成立项目小组。两个项目组的关系不是一个项目组组长对另外一个项目组组长，而应该是不同的项目版块对应不同的人，由单点一个人对一个项目组，上升到项目组对项目组。这样的组织架构可以保障项目高效运行。在项目服务过程中，咨询顾问和企业人员相互穿插，相互交融，彼此成为一体，共同为一个目标，共同为甲乙双方服务，这对项目发展大有裨益。本案例中的企业和咨询公司之间没有这样一个项目小组，所以沟通起来就会有很大问题，咨询项目无法真正开展起来。只有咨询公司和企业都成熟起来，...