1950年代中期以来，科技发展水平及其普及开来的速度都是前所未有的，加之市场的全球化，随着企业活动空间的扩展，在机遇大大提升的同时，企业经营的风险无疑也加大了。如何在拽住机遇的同时规避风险成了公司决策管理的首要课题。企业是一个复杂的动态系统，经营更是一个创造性的破坏过程。它既要立足于现在，又要面向未来。面对不确定性企业的决策管理在创业之初，首先是将公司自身所具备的条件与外部的机遇匹配起来。一开始战略目标就很清晰的公司，它们成功的几率比较大、存活期也比一般的企业长。这是“创业决策”。发展到一定阶段，这一般是指创业以后3～5年上升期的那个时间段，如何预防企业由兴而衰，在这个“临界点”上，企业往往需要“重组决策”。如果能再走上若干年，此时，为转型为兼并，企业都得再作决策。管理的过程就是决策的过程，这就是西蒙所强调的“管理即决策”，但是，上述三次重大决策则是多数企业不可逾越的三个“拐点”。在市场经济尤为发达的美国，从1940年代开始企业的决策管理受到普遍的重视，有关理性化决策和非理性化决策的各式各样的理论与流派大放异彩，其中至少有10大学派受到学术界的高度关注，并且得到企业界广泛的认同与应用。所有的这些流派虽然“各执一词”，但是，就宏观而言，他们无不在管理的某个剖面上作出了十分精到的概括与提示。比如说，环境学派强调外部环境对企业的影响；设计学派研究企业的机会与威胁和优势与劣势的相互匹配问题；而企业内部的优势的研究正是文化学派研究的重点，文化学派认为这种优势是企业资源或者资源的一种结合方式；计划学派强调战略制定和企业中长期计划；定位学派进一步强化战略的通用性，将战略归纳为成本战略、差异化战略和目标集中战略；认知学派和企业家学派着重于对决策者个体行为的研究；权势学派则强调，战略是企业内部和外部利益攸关者相互斗争妥协的组织行为；而以核心能力为代表的学习学派则强调公司层面的整体战略；结构学派综合上述各个流派的观点，认为企业的决策管理，实际上是企业自身在实践过程中不断加以调整的组织行为。不同学派对决策管理的理解都有所差异，但是，他们对管理在各个方面所作的探索与总结，显示出现代管理作为一门科学与艺术相结合的综合性学科也越来越为人们所关注、所青睐。不论哪一种学派、也不论其强调的企业管理是个人行为还是集体行动，在决策的理性与非理性之间徘徊，但是，所有的流派、当然更要包括身处第一线的公司，他们无不希望能有一种简便易行的决策方法，来应对纷纭变化的市场以及整合方方面面的资源以为我所用。就方法论而言，于经验概括而成的某种模式、模型，它是人们得以快速认识事物、解决问题的捷径。事实上，世界建立在秩序之上，人生就在“规范”之中。从人的生活起居直到科学研究，我们所以能享用其间、所以能纵横捭阖，没有“规范”提供的某种“平台”，你将无所适从、莫衷一是。“规范”在认识论的意义上是如此重要，人类文明得以传承，并能持续不断地向前发展，显然，这得益于人类的经验能把复杂的现象简约而成可以传承的某种“规范”——它们涉及我们生存着的每一个领域里必不可少的知识。经营企业，需要某种决策管理的“规范”以应对纷纭复杂的市场，其价值自不待言。但是，任何“规范”都是有限的，确立某一些条件就必得放弃另一些条件。越是严谨的“规范”，它摒弃的条件就越多，它的有限性也就越大，因此，越是恪守某种规范，遵循者的视野也就越窄，解决问题也就只能局限于一个相对狭小的范围之内。这就是为什么博弈论、运筹学中那么些严谨的“决策模型”仅能作参考的原因，事实证明，那些宽泛而又模糊的模型使用价值反而更高。经过数十年的探索，比如大家都很熟悉的“SWOT分析”、“波士顿矩阵”等，它们或倾向于定性或倾向于定量，是企业在决策管理中采用较多的两种模式，并一直沿用至今。试以著名的“SWOT”模型为例。它是以奈特（《企业家精神：处理不确定性》）为代表的企业家学派于1950年代所设计的。企业家学派强调个性化领导能力的作用和战略远见，甚至片面地夸大企业家的超人能力来取代实质性的组织建设。该学派认为，许多成功企...