大型企业集团产业链闭合研究王霞摘要：当今环境下，企业、集团间的竞争已从产业链单一环节间的竞争，发展为多环节的综合竞争；竞争重点也上升为链条与链条之间的竞争。产业链竞争成为企业成败的关键。顺应此种发展态势，现代企业特别是大型企业集团只有完成产业链的一体化，实现产业链闭合，才能发挥集团协同优势，有效抗击经营风险，形成比较竞争优势。云南建工闭合产业链，实施一体化运营的做法和经验，为其他大型企业集团改进产业效率、提升综合竞争力，提供了很好的实践范例。关键词：产业链闭合；产业布局优化；集成发展：F2：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.14.0071云南建工集团简介云南建工集团有限公司（以下简称云南建工）是云南省政府国资委履行出资人职责的20户省管企业和15户省属重要骨干企业之一。有全资子公司、控股公司和直管企事业单位31个；在职职工16480人，各类专业技术人员6683人，其中高级职称500多人。云南建工传统上以建筑施工为主业，在过去60多年的发展历程中，为社会主义建设和现代社会的发展进程做出了不可磨灭的贡献。但这个传统的国企之子，在市场经济发展大潮的冲击下，由于体制、机制及产业结构的种种束缚，经营面临重重困难，资本原始积累匮乏，历年累计潜亏高达数亿元，人均工资低于昆明市职工平均工资近30%，生存极其不易，发展更是艰难。深究其发展的桎梏，原因是多方面的。体制上存有传统管理模式的弊端、机制上不灵活……但从产业链与利润链的角度分析，产业格局的不合理与业务布局的单一对云南建工发展的制约更为根本。2云南建工产业布局的状况分析2.1建筑业产业链微笑曲线模型分析完整的建筑业产业链涵盖规划、设计、材料采购、施工、销售、使用维护等，分为上游、中游、和下游。上游指规划、设计、投融资等前期环节，具有高附加值、高成本利润率、强成本转移能动性，是整个建筑业产业链边际利润最大的环节，在整个产业链中占有主导地位。中游，以劳动密集型的建筑施工为主；规模体量大、产值利润率低、附加值低、成本转移能动性低，其价值波动受上游环节和下游环节的双重挤压，市场话语权低，在整个产业链中处于最底部的位置，利润空间小。下游，包括销售、使用和运营维护等环节。主要指房地产公司的运营、物业公司的管理等环节。在产业链中利润空间和附加值都处于中部位置。根据经济学中微笑曲线的定义，结合建筑产业的特点，可以绘出如图1所示的建筑业的微笑曲线模型。图1建筑业微笑曲线模型2.2云南建工的产业链布局分析历史上以建筑施工为第一主业且唯一主业的云南建工，业务主要集中在建筑施工板块，利润链的底部，只能依靠规模效应取得经济利益；而运营模式上，主要以CM、PM为主，总体上处于利润率较低的环节，在大型、重点项目上没有充分的主动权。加上建筑行业过度乃至恶性的竞争，导致房建行业产值利润率更为低下，整个行业的产值利润率仅2%-3%，其中房屋建筑行业更低，仅1%-2%。同时，云南建工未对产业布局进行统一规划，子公司业务雷同，同业竞争严重，产业协同效应无法激发。未能形成多点利盈利支撑的产业板块格局及抵御市场风险能力的产业体系。因此，调整产业结构、实现产业布局的优化与调整，成为了云南建工发展的题中之意。3云南建工产业链闭合的主要举措面对上述困境，云南建工从2010年起，以产业链整合为突破口，开始从传统的价值体系低附加值环节中脱离出来，业务向高端的、高附加值领域纵向延伸。通过明确“投资、咨询、建材、施工、配套工程、运营管理”全环节一体化运营的发展目标，铺设了“做强房建主业，打造房地产第二主业，全力拓展水利水电、路桥市政等七大板块、搭建三大投融資平台和三大科研结构”的“11733”的产业格局。以此逐步向产业链金字塔顶端迈进。3.1建筑主业强化高端运作，大项目带动大发展房建主业是云南建工的基础产业，是其安身立命之本。为此，云南建工优化项目管理和施工模式，确立了“大平台、大市场、大项目、高起点、高标准、高层面”的“三大三高”的市场经营理念，把承建体量大、技术复杂和有重大影响的超高层建筑、标志性建筑作为主攻方向，强化在区域市场的引领能力和影响力。同...