企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。这时，企业就遇到了成长过程中的第一个陷阱：领导陷阱。一般人都会知道这个陷阱的存在，都想极力跳过它。但是，并不是每个成功的创业者都能明白，管理问题是个什么性质的问题？区别于创业者的管理者应该是些什么素质的人？如何才能实现领导行为上的有效转变？等基本问题。创业时期的一些行为惯性和思维惯性，使得创业者很难从第一线抽身出来，他还会保持事必躬亲的习惯。另外，这时的企业已经比较有钱了，但创业者容易惦记着自己创业时的无比艰辛，希望后来人也能象自己那样不求名不求利，艰苦奋斗多做贡献，这种指导思想又影响新的有效的利益分配机制的形成，因为后来人并不一定与创业者拥有同样的目的和需求。第二阶段：靠集权成长和本位陷阱经过一定的动荡、调整与适应期，通过任用有才能的经营管理者，建立起有效的组织和制度，企业就可能跳过第一个陷阱，在具有指挥才能的管理者的领导下，迎来企业的第二个渐变成长阶段。通过生产、销售、技术等职能的分工，引进集权式的职能型组织机构，以专业化求效率。随着计划体系、财务体系、人力资源管理体系等的逐步建立与完善，组织实现正规化和制度化，个人之间、部门之间的沟通也开始由以前的随意式转为正式。这种集权指挥式的管理制度和管理手段，在一定情况下可以使全体员工的能量充分有效地调动起来并促进企业的进一步成长。企业规模在不断扩大，产品群在不断增多，市场在不断拓展，事业范围也更加广泛。旧的矛盾的解决了，促进了企业的成长，但企业的成长促使了新的矛盾的出现。集权指挥式管理并不太适合于大规模且多元化企业的管理。因为，在这种集权管理模式中，中层管理者仅仅被置于一个专业职能管理者的位置，员工更是大厦的一片瓦，机器上的一个齿轮，而不是一个可以自主决策的管理者或组织成员，他们的行动受着集权式管理系统的较大制约。但事实上，他们比上层总管更接近市场和顾客，更接近产品和技术的前沿，拥有更新更活的信息和知识。按组...