集团管控变革中的工作分析方式探究-正略咨询本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx）案例分享：Ａ集团是华东地区的一家大型的多元化发展的集团公司，下属业务板块包含了建筑、地产、能源、化工等多个领域的业务，总资产和总体销售额均已突破100亿大关。在集团快速发展过程中，集团领导明显感觉到原来的“以管理驱动集团整体业务发展”的这样一种相对集权的管控模式已经明显不适应目前集团的发展，一方面，集团收购、兼并各类企业的进程较快，总部没有精力去同时关注八大板块、下属80多家企业的重大经营管理决策；另一方面，下属企业所跨行业面之广，也使得总部没有足够高的专业度去指导、协调下属企业的生产经营——下属企业所需的快速决策与总部能力、精力难以企及的集权式管控之间的矛盾随着集团的快速壮大而日显加剧，长此以往势必影响A集团未来的总体发展。基于目前A集团所面临的诸多管理问题和管控状况，咨询顾问提出了“小总部、大板块、强公司”这样一种管理格局的管控概念，在对总部人员和组织机构进行整合、精简的同时，将过去总部所承担的多数管理职能权限下放到了二级产业板块，通过做实二级板块的管理职能，使得A集团下属的几大产业板块真正成为能够快速应对外部市场，有效指导、支持下属企业发展的管理主体单位。图表1：A集团管控模式定位示意图随着总体管控变革思路的明确和组织架构调整工作的深化，一个具体的细化问题随即付出水面——如何根据集团的总体管控思路和模式的调整变化，有针对性地调整总部部门、岗位和下属产业板块公司部门、岗位的职能和权限，并与调整后的职能定位相匹配？全新管控思路下的岗位职责的描述，该如何细化？集团总部和产业板块领导在具体推进这项工作时，不禁陷入了深深的思考……案例分析：工作分析是现代企业管理，尤其是人力资源管理工作中最为基础的一项工作，通常是指通过收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程。工作分析的主要内容包括三个方面。一是岗位本身的要素分析（工作描述），主要包括岗位名称、所属部门、工作关系、任务、职责、权限、强度、环境、劳动资料和对象等；二是岗位对任职者的要求分析（工作规范或任职资格），包括知识水平、专业技术能力、工作经验、职业道德和身体素质等；三是将上述两大方面的分析结果用书面形式予以表达，即撰写出各岗位的岗位说明书。通过对传统工作分析的概念界定与分析，我们不难发现通常人力资源管理领域对工作分析的界定仅仅是从目前固有的组织架构和岗位情况出发，通过岗位任职者的工作描述和分析人员的理解、传承，来对岗位本身所含的信息进行归类梳理与提炼，其主导做法是“以岗位任职者为主，分析人员为辅”，其假设前提是在做工作分析之前，整个组织的战略目标是清晰、明确的，企业组织架构的运转是合理、顺畅的，岗位任职者对于自己所处岗位的理解和执行是相对全面和深刻的。但在A集团总部和下属产业职能定位和组织结构发生重大调整的情况下，通过何种方式来开展行之有效的工作分析，使得总部与各产业公司内部的部门及岗位职责切割清晰、梳理明确，就需要分析人员去进行一些思想解放与深入研究。其中最根本的转变是由“客户告诉我怎么做”向“我告诉客户怎么做”的方式转变，具体如下图所示：图表2：工作分析思路转变示意图从上图中不难看到，对于组织管控变革中的工作分析，首先是研讨和确认不同管理层面的管理平台和管理内容，进而通过合理切分权责体系、优化集团总部和产业板块层面的组织结构和部门定位，为后续的部门职责和岗位职责梳理奠定基础，而具体的岗位职能梳理，则要以分析人员为主，通过“标杆研究、职责穷尽、归类合并”等方式来有针对性地展开研究和构思，在“设计”相应部门和岗位职责的同时，与被分析岗位上目前的任职者进行反复交流和论证，降低其固有思维下对组织、部门定位的调整而造成的抵触与影响，最终在认识相对一致的基础上，勾勒出总部和产业板块各部门、各岗位的职责和范围。方案设计：1、总部职能切分设计：A集团在随后的方案设计中，首先从总部职能定位转变分析入手，确定总部未来需要扮演一个什么样的角色定位...