日趋激烈的竞争环境、客户需求的提升或变化、供应商因素、技术的革新以及政府政策变化等各方面因素，其中任何一方面的变化均可导致企业变革的形成。企业的管理制度是否能够快速支持企业的变革，尤其是重大变革——如企业改制、企业上市、收购与反收购，成为变革管理成败的关键。比尔·盖茨说过：“把我们顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软变成一家无足轻重的公司”。可见，人才质量的水平直接决定了公司的生存与发展大计。在市场经济的环境下，企业的薪酬策略直接决定了企业整体人才水平，薪酬策略的科学性与合理性也将影响着核心员工群体的稳定性并反映企业管理及盈利能力的高低。在变革过程中，薪酬策略的更新是制度管理中的重中之重，对变革的成败产生重要影响。案例一国企改制薪酬管理A报社是某部委直属事业单位，随着国家报社改制要求的最后期限2015年限制，该报社将于2012年完成全面改制工作。该报社全体职位评级为2-19级(根据太和职位价值评估工具评估而得，共25级别)，其中一些负责档案保管，数据更新的内勤人员，年度薪酬总额为28万余元，负责人力资源工作的专员(报社共70人，人力资源相关工作的职位有人力资源总监和人力资源专员)年度薪酬总额为21万元，而这两位任职者专业与从事的工作没有直接联系，由于来报社工作时间均超过了10年，在薪酬普涨中年年受益。在薪酬改革方案中，通过职位价值评估的结果-职位价值等级搭建了报社职位薪酬与行业市场比对的桥梁，根据报社的薪酬总体定位，构建“核心人才(管理层+编辑群体)按市场90分位水平定位，支持人才(内勤/行政/人力资源/排版)按市场50分位水平定位。结合报社成本控制及改革平稳过渡需要，对“该升”及“该降”员工，执行过渡方案，即“该升”员工执行上一年度薪酬涨10%处理，“该降”员工薪酬不变。结合未来员工绩效，薪酬将逐步趋同设计方案，具体如下：年度业绩得分薪酬变动该升不动该降A涨两级涨一级不动B涨一级不动不动C不动不动不动D不动不动降一级E不动降一级降两级案例分析：以上方案解决了国企薪酬改制的需要。分析采取措施的原因如下：一、国有企业薪酬策略具有的特点1.薪酬结构与人才的市场价值相悖，高层薪酬不“高”，基层薪酬不“低”我们的国企指的是面临专制的非垄断行业的国有企业，垄断行业是指那些依靠国家特殊政策或专有技术垄断整个行业生产与经营的行业，如石油、烟草、电信、电力、银行等行业。近年来，中国国有企业尤其是垄断行业的“高管天价高薪”问题，不仅仅引起了国内企业界和广大学者的诸多争议，同时受到国际研究领域的广泛关注。受到“高管限薪令”的影响，诸多国有企业高层管理者唯恐自身薪酬过高，引起上级监管机构的“关注”连续几年不加薪，甚至自减薪酬。但相比高管限薪的措施，国有企业普通员工凭借资源优势，获得定期涨薪(一般为每年)的机会。因此，与市场同行业企业相比，诸多待改制企业呈现出高层薪酬不“高”，基层薪酬不“低”的尴尬局面。2.论资排辈现象严重，年资薪酬比例过高国有企业的薪酬呈现了“重年资，轻能力”的特点。在咨询过程中，我们常常会发现同样是国有企业某科室的档案专员，年资高的员工往往收入会高出年资低的员工1-2倍，而二者的工作性质雷同，且工作积极性角度往往后者更强。分析原因，一方面在于年资高的员工在国有企业传统的“薪酬普涨”中年年获利，另一方面，很多国有企业设置“年资工资”额外保障老员工的利益。这些向老员工倾斜的薪酬政策加之国有企业“不可轻易与员工解除劳动关系的文化”导致老员工较之新员工拥有诸多的优越感，而青年员工，尤其拥有高学历，怀揣着事业心的青年员工往往会觉得工作起来受压抑，得不到公正公平的待遇，导致新员工离职率过高。3.薪酬改革动力不足，薪酬结构性调整难以推动在一些面临改制的国有企业中，管理着固有的“国有企业管理模式”很难在短期内得到转变，纵然历史薪酬成本总额占据收入比例过高，企业承担着巨大的人工成本压力，但谈及全员的薪酬结构化调整时，管理层仍抱着“工资只能涨，不能降”的态度。为企业薪酬改革的成功设置了一定的阻力。4.各项福利占薪酬总额比例过大，一定程度上降低了现金薪...