贝拉维拉的涅盘对价值链进行输血再造在远离市中心的上海嘉定区华江路沿线，多台重型挖掘机以轰鸣的声响，将长臂探入到残余的农田中。不消一年，这里将告别昔日的农村景象，变成又一个城市副中心。贝拉维拉女装是率先抢驻在这个区域中的企业之一。"我们在这里建造了自己的工业园，并把运营和管理中心从市中心搬到这里，期望实现二次创业。"贝拉维拉创始人之一、总经理李岸波双手一摊："或许，我们是被外资品牌驱赶到了这里。"这个诞生于1995年，一度叱咤上海滩乃至沿海多个城市的女装，何以在近6年裹足不前？"无论是外资奢侈类时装，还是以ZARA为代表的平价时装，正扼紧本土时装的喉咙。我们加速从一线城市溃败，更有些本土品牌已被逐至三、四线城市。我们能存活下来，已算奇迹。"在李岸波看来，本土女装如果不能在未来3年内，对价值链进行输血再造，"死亡率"将大幅提高。生存还是毁灭？自救过程注定是一场痛苦的抉择。淡出一线市场的本土女装，认定是由于外资时装的大举入华，直接冲击和瓦解了本土品牌。但怎么解释法国ChristianLacroix、德国Escada、日本YohjiYamamoto等世界三大女装的失败？他们拥有更为骄傲的历史、设计、管理，但仍然遭遇破产。真正导致本土女装陷入窘境的主导因素究竟是什么？李岸波认为，居于本土服装品牌价值链上的定位、营销两大关键部位，出现了与市场的严重背离。从贝拉维拉企业历史分析，它经历两个阶段：一是从1995年创业期至2005年的市场培育阶段；二是2005年至今的再发展阶段。按李岸波的说法，"市场培育阶段的定位，是25？35岁之间有一定消费能力的女性".当时，在法国注册，并将欧陆风格引入中国市场的贝拉维拉成为女装界耀眼的明星，以"全新生活，唯你时尚"为卖点的品牌诉求，对本土女装的初级发展起了指导作用。贝拉维拉最成功处，就是促使当时的大批女装全线进入对西方时装的模仿与拷贝阶段。"2005年之后，我们原来的目标人群已步入不惑，企业定位出现了摇摆。一方面不愿放弃10年辛苦积累的消费群，一方面又想得到25？35岁的人群。我们到底是定位40岁，还是25岁？"李岸波认为对品牌再定位的纠结，是本土女装的共同难题。"每隔10年，回头再抓25？35岁，必须对企业价值链做出重大革新。但遇到的问题如品牌更新、设计师固有风格转变、店铺装修变革、换标、消费群分析等等，都存在经营节奏由慢到快的痛苦转型过程。"至于营销，从战略上分析，贝拉维拉采取的是"一线城市自营，二三线城市代理商"的扩张思维，截止2010年，贝拉维拉在全国已布局350多家自营门店、200多家代理商门店，旗下品牌多达9个，细分各市场。但繁华的表面，贝拉维拉的隐痛却与日俱增。"大多数服装的生存与商场休戚相关。"李岸波痛苦地表示，由商场主导的过度而频繁的打折促销，让本土服装在商业泥沼中越陷越深。"我们是捆绑在一起的利益链。很多商场要求租约服装企业加入联合促销，当你保障不了商场的扣率返点，就要被扫地出门。结果所有服装被迫认命，彼此竞争成了'打折率'的竞争，从5折直到2折。""出了一次轨，就别想再立牌坊！"李岸波认为打折促销摧垮了本土服装品牌的价值。"打折已是服装零售的明规则，陷得越深，消费者更认定你是廉价品牌，他们有耐心等待你再一次的促销行动。"导致窘境的，不是外患，而是内忧。贝拉维拉们能否凤凰涅？拟上市行动"要重返过去的好时光，靠自己显然困难。为什么不找VC？"李岸波和他家族中另两位创始人，2007年就开始试图通过引进外部投资，拟对营销终端、软件建设、广告投放、创意设计等价值链进行改造，并期望实现IPO.但贝拉维拉需要面对两大问题：一、如何寻找到适当的战略投资者？二、价值链如何为跨过IPO门槛而变阵？寻找战略投资者一波三折。李岸波在2007年找了在中国排名前50名的VC，并且和他们全部讲了一遍"故事"，但无功而返。2009年，贝拉维拉再次向VC界释放资本需求。最后，麦顿基金成功进入谈判桌。在麦顿官网上显示，麦顿对贝拉维拉投资落实时间是2010年4月，这家此前成功投资过分众传媒、天合光能的基金，对贝拉维拉的战略投资非常温和，没有与其签订任何对赌协议，这让李岸波把精力集中到价值链重塑中。换标，是贝拉维...