张辉茹(西南石油大学工商管理学院,四川成都610500)摘要:SWOT是一种分析企业内外部环境以选择企业战略的重要而有效的方法。本文以神龙汽车公司为研究对象,运用SWOT分析法分析了其内外部环境并给出可行的战略实施方案,为神龙汽车公司的战略调整提供了参考建议。关键词:SWOT;神龙汽车公司;战略中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1671-914X(2006)05-0019-02神龙汽车有限公司是东风汽车公司和法国雪铁龙汽车公司合资兴建的轿车生产企业,于1993年成立,注册点在湖北省武汉市经济开发区,主要生产富康系列轿车。1988年至1990年,在响应国家“八五”汽车工业发展战略的情况下,东风汽车公司与雪铁龙汽车公司于1989年正式签订合资框架协议,但由于法国对华政策变化因素的影响,1993年工程才在武汉正式开工建设。建设期间,神龙公司经常受资金短缺困扰,零部件国产化计划实施进度缓慢,中法双方在许多方面有观念上的冲突致使富康轿车产销量不高,人们对神龙轿车项目满足政府和市场的需要持悲观论调,神龙汽车公司急需调整战略。企业的战略是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。SWOT分析,就是在综合两者的基础上,以资源学派为代表,将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔·波特为代表)结合起来,形成结构化的平衡系统分析体系[1]。所谓SWOT分析法,是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营于领先地位。同时,公司对所有用户购车实行零公里运输,提供永久跟踪服务,具有良好的买主印象[5]。1.1.4市场定位好,有一定的市场潜力富康轿车定位出租车市场和家用,细分市场是家庭年收入在10元万左右,教育背景良好,年龄在40岁以下的个人消费群体和大中城市的出租车市场。这是其他竞争对手未作好充分准备的法国雪铁龙公司的技术指导和管理支持雪铁龙1.1.5公司将神龙作为亚洲市场的代言人在产品质量管理和生产流程控制方面给予指导和帮助。一方面协助开发新车型,另一方面帮助积累轿车车型开发经验[4]。1.2神龙公司内部劣势1.2.1资金短缺神龙公司长期贷款额度大、期限长,平均每年需还本付息20亿元[4]。同时,武汉、襄樊两地建设使各项费用开支加大,资金筹措困难。财务状况差,成本高于其他竞争者成本方面,新1.2.2建公司投入大,同时不少零部件配套厂商新建厂房和新购置设备使得前期投入很大,成本费用较高。营销体系不完善,销售差在市场导入期,神龙公1.2.3司没有象其他合资公司(例如:一汽大众和上海大众)一样依托母公司建立销售网络,而是完全依靠自身力量去开拓市场,销售网点和产品供应系统建立缓慢[4]。战略的方法[2]。S是指企业内部的优势(Strengths),W是指企业内部的劣势(Weaknesses),O是指企业外部环境的机会1.2.4自主研发能力差,产品更新换代慢由于国外汽车(Opportunities),T是指企业外部环境的威胁(Threats)[3]。生产的产品技术含量高,国产化难度大,具有自主知识产权的核心技术缺乏,因此,神龙的产品更新换代速度慢,产品线范围窄。神龙汽车公司内部环境分析神龙公司内部优势11.1产权优势大神龙公司实际注册资本25.9亿元,合资企业内部中法双方沟通不畅,观念上的冲突多,1.1.11.2.5东风汽车公司占股本比例70%,出资18.13亿元[4]。从产权来看,神龙公司具有很大优势。影响生产进度企业组织机构设置不当,中方高级管理人员20人,而法方管理人员和技术专家近50人,而且每个部门都有法方人员被任命为部门经理,这使得中法双方员工存在观念上的冲突,交流沟通出现问题,导致在市场开发,技术引进及生产进度方面滞后于同行业其他竞争对手。人力资源可用性大人力资源方面,公司大部分员1.1.2工具有大学教育背景(具有大学本科以上学历的人员约占1/2)拥有汽车行业工作经验和相关知识,有较高的专业素1.2.6管理不善,劳动生产率不高企业内部人员竞争意1.1.3产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象产识差,风险意识淡薄,公司激励机制不完善,劳动生产率不高,因此,产品产销量一直未能达到要求。品能力方面,雪铁龙公司愿...