关于“工程项目”团队建设的探讨作者：江西省勘察设计研究院罗开元［摘要］“工程项目”是可承接在外进行建筑、机械、电气、路桥、采掘、水利、安装施工企业（或公司）的基层单元和重要环节。本文就“工程项目”团队建设的有关问题，从项目经理素质、项目管理、文化氛围以及外部条件支持等方面进行了探讨，以供商榷。在国民经济的各行各业中，不少企业（或公司）都有在外地（含国外）或本地施工的“工程项目”。这些“工程项目”都是企业（或公司）架构中的基层单元和重要环节，其特点是不在企业（或公司）驻地施工，而是远离“大本营”作业，分布广、流动大、节奏快、变数多，这就要求工程团队具有高度的机动性和独立“作战能力”，善处事.攻难关、打硬仗，圆满地完成企业（或公司）下达的各项工作任务。为此，本文就“工程项目”团队建设的几个问题提出一些见解，以供商榷。一、项目经理的素质是关键项目经理是工程团队的领导，领导是一门“艺术”，领导“艺术”的差异是“工程项目”成败的要害。因此，要带好工程团队，项目经理是关键，其综合素质的高低，在某种程度上决定了“工程项目力工作成效的优劣。项目经理的基本素质要求为三个方面：（一）在品德上，品行情操好，德商（MQ）高，遵纪守法，有强烈的事业心、进取心，工作认真负责，敢于面对失误并改正，为人诚实、正直.守信、自律.谦逊、宽容。（二）在技能上，为本行业的内行，智商（IQ）高，是个多面手，熟悉工程项目的工作程序、内容以及工艺要求与技术标准，能统筹安排日常的各项施工管理工作，有组织解决施工中出现的技术疑难问题的能力。2、要有团队理念，“以人为本”注重沟通，凝聚人心,“一个好汉三个（三）在管理上，综合管理能力较强，情商（EQ）高，能善于学习.自我超越、养德修性、严于管理.求同存异、形成合力，有较宽的知识面和扎实的管理知识，有较好的沟通技巧，有较强的组织协调.创新.社交和应变能力以及安全意识。总之，项目经理必须具备“七要”品质：1、要有大局意识，组织纪律性强，以企业（或公司）利益为重，服从工程统一调度安排。因为企业（或公司）是个人成长的载体，只有企业（或公司）发展，个人价值才能充分体现并从中得到实惠，否则，一切都免谈；帮”，个人本事再大，团队人心涣散，工作还是做不好的。工作上对员工指导帮助、协调安排.切磋技艺，作风上要“五湖四海”>广纳群言、管理从严.疏导为先.大度公正，生活上要为人厚道.关爱员工；3、要有系统思考，通过表象，透视事件的内在联系和规律，总揽全局才能胸有成竹地把握工作的主线条；4、要有时效节拍，工作紧前不紧后，掌握进度，留有余地，不误工期；5、要有质量观念，严格按IS09000体系运作，动员全员参与，并全程监控.持续改进，确保企业（或公司）信誉不受损害；6、要有应变能力，面对来自各方或项目本身随时都有可能的变数，制订“应急预案”，届时“对号入座”,整个系统仍有序运转；7、要有效益目标，这是办企业的宗旨，舍此毫无实际意义，因此，项目经理必须宣贯目标，让团队员工都明确，并为此而团结奋斗之。项目经理素质的提高，主要在于个人的努力，“宝剑锋从磨砺出.梅花香自苦寒来”，要设定目标.创新学习、勇于实践.善于总结、坚持不懈；企业（或公司）必要的支持指导，适时的培训或进修是项目经理成长的外部环境。%精心管理.精心施工是基础管理，通俗讲就是管人理事，“管理出效益”o“项目”本身是一个整体,需要作为“系统”来管理。工作中“抓大放小”，要在制度管理与人文管理之间找准最佳的“结合点”，精细管理则应以设“关键管理点”为主。项目管理还有一个信息输入和信息输出的问题，信息输入是前提，首先明确“标的力，如地域.规模.品类.工况.时限.要求等；项目开始，必须制订周密计划和施工方案，有关人员现场进行工作与“技术交底”，作好施工资源（人、财、物.信息等）的整合工作，目标层层分解，责任与奖罚明晰，并落实生活保障,逐步按工作程序和进度要求展开，与此同时，必须抓好现场文明管理.安全措施落实.质量监控与改善，发现问题启动应急预案，及时调处；竣工时，信息输出不可忽视，必须请有关人员...